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毕业论文长虹集团的财务管理——长虹集团对应收账款的内部控制

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毕业论文长虹集团的财务管理——长虹集团对应收账款的内部控制

摘要：本文以长虹集团为例，对其应收账款内部控制进行了深入研究。通过对长虹集团应收账款内部控制体系的构建、实施和监督进行分析，揭示了长虹集团应收账款内部控制中存在的问题，提出了改进措施。研究发现，长虹集团应收账款内部控制体系较为完善，但在实际执行过程中存在一些问题，如内部控制意识薄弱、内部控制制度不健全、内部控制执行力度不足等。针对这些问题，本文提出了加强内部控制意识、完善内部控制制度、加强内部控制执行力度等改进措施，以期为长虹集团应收账款内部控制提供参考。

前言：随着我国市场经济的发展，企业规模不断扩大，市场竞争日益激烈。企业应收账款作为企业流动资产的重要组成部分，其内部控制的重要性日益凸显。长虹集团作为我国知名的家电企业，其应收账款内部控制体系对于保障企业资产安全、提高企业经济效益具有重要意义。然而，在实际经营过程中，长虹集团应收账款内部控制仍存在一些问题。本文旨在通过对长虹集团应收账款内部控制的研究，揭示其存在的问题，并提出相应的改进措施，以期为我国其他企业提供借鉴。

第一章长虹集团概况

1.1长虹集团发展历程

(1)长虹集团，成立于1958年，是中国家电行业的领军企业之一。自创立之初，长虹便专注于电视机的研发和生产，经过数十年的发展，逐步形成了覆盖彩电、冰箱、空调、生活电器等多个领域的家电产品线。1973年，长虹成功研制出我国第一台黑白电视机，标志着我国电视机工业的起步。此后，长虹不断推出新产品，引领了行业的发展潮流。在20世纪90年代，长虹率先引入彩色电视机生产线，实现了从黑白电视到彩色电视的跨越，市场份额迅速攀升。据统计，在1995年至2000年间，长虹电视的市场份额一度高达30%以上，成为当之无愧的国内彩电市场领导者。

(2)进入21世纪，长虹集团进一步拓展业务范围，积极实施多元化发展战略。2003年，长虹成功收购了德国西门子家电业务，标志着其国际化战略的启动。随后，长虹又先后涉足手机、数码相机、冰箱、空调等领域，形成了多元化的产品结构。在这一时期，长虹集团还加大了研发投入，不断提升产品竞争力。例如，2008年，长虹研发出全球首款3D电视，再次引领了行业的发展。在市场方面，长虹积极拓展国内外市场，产品远销全球100多个国家和地区。截至2010年，长虹集团的总资产超过400亿元，员工人数超过3万人。

(3)近年来，长虹集团在保持传统家电业务优势的同时，积极向智能化、互联网化转型。2015年，长虹集团正式推出“互联网+”战略，致力于打造智能家居生态圈。在这一战略指导下，长虹集团加大了对智能家电、大数据、云计算等领域的投入。例如，2017年，长虹成功研发出全球首款搭载人工智能技术的电视，进一步提升了产品的智能化水平。同时，长虹还积极布局物联网、车联网等领域，与多家企业开展合作。在“互联网+”战略的推动下，长虹集团的市场竞争力不断提升，为我国家电行业的发展做出了积极贡献。

1.2长虹集团组织架构

(1)长虹集团的组织架构以母公司为核心，下设多个子公司和事业部，形成了较为完善的管理体系。集团总部设在中国四川省绵阳市，主要负责制定公司发展战略、管理整体运营、协调各部门工作等。集团总部下设多个职能部门，包括财务部、人力资源部、市场营销部、研发部、生产部等，各部门负责人直接向集团总部汇报。

(2)在子公司层面，长虹集团拥有多家控股子公司，如长虹电器股份有限公司、长虹佳华信息科技有限公司、四川长虹新能源有限公司等，这些子公司分别负责不同的业务领域。例如，长虹电器股份有限公司主要负责家电产品的研发、生产和销售；长虹佳华信息科技有限公司专注于信息产业，提供系统集成、网络设备、软件服务等；四川长虹新能源有限公司则专注于新能源技术的研发和应用。

(3)在事业部层面，长虹集团根据业务板块设立多个事业部，如彩电事业部、冰箱事业部、空调事业部、生活电器事业部等，每个事业部下设多个业务部门，负责各自产品的研发、生产和销售。事业部实行相对独立的管理模式，有利于提高市场反应速度和产品创新能力。此外，长虹集团还设立了区域销售中心，负责全国范围内的市场营销和销售网络建设，确保产品能够迅速覆盖各个市场。

1.3长虹集团财务状况

(1)长虹集团自成立以来，财务状况整体呈现稳步增长的趋势。根据公开数据显示，2019年长虹集团的营业收入达到657亿元，较2018年增长5.6%。其中，彩电业务收入占比最大，达到346亿元。长虹集团通过持续的技术创新和