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某工程项目管理手册

BeijingGoldenStateEngineeringCo.Ltd

项目管理手册

二零零四年五月十五日

目录

第一部分：项目部管理制度

第二部分：工程分包招标程序

第三部分：项目资料管理规定

第四部分：项目部质量记录

项目部管理制度

1.1总则

1.1.1管理目的

为了使本公司所承担的所有工程项目在实施过程中有一个统一、规范的实施原则，使项

目经理在项目管理过程中对自己的职责、权利、义务有一个明僦的认识，特制定本管理手册。

木手册为项目管理的作业程序文件之一，内容包含项目实施管理的全部过程。凡涉及到

与公司内其它部门协作的事宜，或者由项目经理委托公司内其它部门完成的分项工作，应按

照有关部门的管理程序文件执行。

1.1.2项目经理职责

项目经理的直接领导是部门经理或者副总经理，项目经理务必对其管理的项目全面、全

过程负责。所谓全面负责是指对项目的进度、成本、质量与安全全面负责；所谓全过程负责

是指项R经理对所管理的项R,自同意项目经理任命开始到项目完全关闭为止的整个过程，

全部负有责任。项目经理职责的细节详见后续各节。

项目经理的权利：项目经理在经总经理审批的项目实施计划内有人员聘用权、金支配

权、分包签约权、零星工程的变更权等等，但关于某些对进度、成本、质量影响较大的决策,

需报公司主管领导审批，具体规定详见项目经理质量管理程序.

1.2项目经理工作程序

本程序仅对项目经理在项目管理过程中的具体职责与权利进行r约束，但作为一个高素

养的项目经理，除按本手册的要求管理好项目的实施外，还应在项目实施的过程中时刻想到

提高公司声誉、保护公司利益、激发员工的积极性与工作热情笔这些作为公司管理人员所应

具备的素养。本手册虽未对这些内容提出要求，但对项目经理进行考评时，考评人将考虑这

些因素。

1.2.1项目启动阶段

1.2.1.1项目经理的选定

每个项目在选定项目经理前，先要由公司最高管理层对该项目管理的难易程度进行评

审。项目经理的选定由公司主管副总根据每个项目评审出的管理难易程度确定人选今（后对

项目经理的管理技能应评定分级，暂定分为三级），并签署项目经理任命书。

1.2.1.2项目经理介入项目的时间

项目经理在经公司最高管理层选定并同意任命书之后，应立即介入项目的管理工作。通

常是在项目中标后，总包合同已经签订。

1.2.1.3工作内容

1.2.1.3.1项目的移交

项目经理介入项目管理工作后，首先要由投标经理对该项目前期工作内容进行移交，移

交的范围包含：（1）项目概况介绍：2（）投标阶段所有有关该项目的文件；3（）合同或（者投标文

件）外对业主服务容的口头承诺：4（）业主、政府管理审批部门、分包商等与该项目有关机

构的要紧有关人员及其职能、联系方式：（必要时协同项目经理一起去拜访，建立一个良好

的外部环境）5（）项目前期费用；6（）与本项目有美的其它特殊事项。

1.2.1.3.2项目容分解

项目经理在编制项目实施”•划项（目预算、项目进度计划、质量操纵计划等）前，应首先

对项目中要完成的所有工作容进行分解。工作容分解是项目执行过程中对项目各个方面

进行操纵的基础，因此工作分解要细如（系统设备要分解到单项设备，以便于采购计划的实

施与项目成本的操纵）。单项工作分解的全面程度，以单项工作执行周期的长短便于操纵为

原则。分解出的单项工作要能够且便于项目实施讲度计划的编制、便于项目预篁的编制、便

于分包合同的分解。所有分解出来的分项工作之与要百分之百地包含本项目中所需要完成的

所有工作容。

1.2.1.3.3编制项目实施进度计划

在项目工作容分解完毕之后，项目经理应按照合同工期耍求编制项目进度计划