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广州地铁现状调查及分析报告汉普管理咨询（中国）有限公司

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东浦信息技术有限公司

在第一周的现状调研中，我们进行了东风汽车公司总体策略方面及销售环节的访谈，对东风汽车公司的历史沿革、体制变迁有了一定深度的了解，对东风主要板块、职能部门的基本情况有了一些认识，更为重要的是明确了公司各级领导对本项目的期望、要求。

背景

东风公司概况

东风汽车是一家在计划经济体制下组建的大型国有独资公司，是国家165家大型企业之一，发展至今，经历了由集权管理到分权管理的转变。

在长期的经营中，形成了一套行之有效的经营管理经验。

“十五”目标是要在十五期间或更长一点的时间内，争取进入世界500强，完成产品结构调整，体制改革，综合实力提升到全国同行业前2名。整车年产量达到70万辆，年销售额800亿元人民币，市场占有率达到18%-20%。

在新形势下，东风正积极寻求国际合作，以求新的发展机会。

高层对本项目的期望

对管理现状、ＩＴ现状进行深入调研和分析

拿出既能与现有体制匹配，又能适应今后重组的信息化建设纲要

形成东风汽车公司ＩＴ愿景目标

实施步骤与原则要兼顾业务环节与板块的条块结合，首先在各板块形成既独立又能与总部集成的信息系统，并制定近期大项目的具体规划。

公司各层领导对信息化建设的急迫性已有高度共识。

调研中发现的问题

公司整体方面

从东风公司整体上来讲，没有形成一个先进、有效的管理体系。现在的局面是公司99年改制后，“放虎下山”形成的。虽然在提高员工积极性、解困突围方面起到了一定的作用，但因没能明确总部的职能定位，造成总部职能淡化，应有的平衡协调机能未能发挥，削弱了各自的力量，失去了整体优势。在访谈过程中，虽然听到总部和子公司都发现了这个问题，但在操作上还没有可行的方案。

东风汽车公司总部甚至是二级板块中的职能部门职能虚置，未能充分发挥出集中管理应有的功能。如市场部有职能，但工作几乎没有开展。市场部肩负着市场研究、市场管理的职能，本是十分重要的工作，但由于销售网络都是由各子公司自己建设的，市场部拿不到第一手的资料，市场管理的功能无从进行；基础数据缺乏，人员缺乏，市场研究也无从谈起。相反，载重车销售部虽然是直接的经营单位，为了更好的销售载重车，也做了很多如市场管理、营销策划、市场信息等市场部应从事的工作。

公司重大决策（如产品规划、投资规划）没有一套科学的决策分析方法，缺乏数据信息的支持，多数决策还是靠经验。如进行产品规划，不仅要进行产品市场需求和行业分析，也要对产品进行成本、利润率的分析，但现在相关部门没有收集这些信息的观念和渠道，大量的基础信息散落在二级甚至三级单位中，又没有充分利用。

经营状况、管理信息反馈机制不健全，造成高层管理者不能了解企业经营状况。基础数据不全。这里的基础数据包括很多方面，如销售的客户信息、车辆信息、财务的单个零件成本、整车的零件清单等，使得很多工作不能做深做细。

在资源配置上存在着职能重叠、各自为政的弊端。突出表现在公司内本来有很多需要汽车运输的地方，销售送车、零件供应、材料运输等，现在要么是各公司自己成立车队，要么将运输任务外包，成立车队的也不是100%的利用率，不说车辆购置对各个公司都是很大的开销，而且人员、车辆维护都存在很大的浪费，这都是由于公司分散造成的。

各级职能部门之间的沟通渠道不畅通，普遍存在着本位主义，部门之间协调性差,但没有人能想出好的解决办法，往往是频繁地开会,采取头疼医头,脚疼医脚的临时抱佛脚的办法。

整个集团的IS建设缺乏统一规划。管理上缺少IT的有力支撑，各单位信息系统均停留在本地化应用层面。信息传递慢，信息孤岛的情况严重。各个子公司，甚至各公司内的部门间都在用不同的系统，数据交换还是采用纸张的形式，造成信息不能共享，信息传递慢。

销售体系

集团销售政策缺乏整体统筹，销售网络交叉重叠严重，销售体系急需整合。目前的销售网络因为都是各子公司自己建立，造成了各自发展自己的网络，存在大量资源浪费、人员浪费，甚至还有集团内的子公司之间的相互竞争（主要是零部件产品重叠引起的）。

供应链上的库存不能掌握（包括公司产成品库存和经销商库存）并未得到实时监控，库存成本未能得到重视。库存占用很大。体现在载重车的库存上，每月整车的库存都维持在8000辆左右，按每辆车15万元计算，库存资金就有12亿元。而且这个库存是主动设置的，如果在生产环节能够根据销售的变化及时调整响应的话，降低10%的库存就能节约1.2亿，这就是个很大的数字了。

售后服务方面由于配件编码与生产部门的编码不一，而车型繁多，造成服务效率不能提高。

客户资源管理体系不健全，客户及车辆档案不