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大中型医药企业十五五规划的咨询创新

《五年规划》落地难？规划报告满足各种“正确”，但是，得不到执行部门发自本心的响应，规划后便沉睡在文件柜，主要原因有两个。一个是主观能动性的激发问题：做规划过程中，执行层不主导规划，参与少，对规划报告共鸣度不高，执行缺乏主观能动性；另一个是经营创新与编制研究的能力问题：由执行层主导做子规划，规划后实施的主观能动性强，但编制过程中策略创新和专业化研究能力不足。做《规划》，那种认为“让专业的人做专业的事儿”，找咨询公司实施，自己当甩手掌柜的，小企业或许还可以，大企业则很难实现预期目的。面对大型医药企业“五年规划”的咨询需求，我们探索出咨询的创新模式。简单说，就是调整以往咨询供给在规划编制上的角色定位，让咨询公司以《企业经营能力评估和发展策略框架建议》为命题介入咨询，而不是咨询公司对《“十五五”规划》的编制工作大包大揽。咨询公司以研究者、策划人和辅导师的身份，发挥洞见、创新、传道、引领、解惑等优势，通过提升高度、引导广度、支持文案架构、指导研究方法和对文案评估修订等，让集团及各业务模块主导，自己去完成各自的《“十五五”规划》，以追求专业便利、优势中节、知行合一。这种创新做法是有挑战的，对企业的组织力、响应力和咨询公司的沉浸力、洞察力、创新力、沟通力、辅导力等能力，都提出了更高的要求。

本文从五个维度来表述观点和体系

1、五年规划落地难与咨询创新；

2、规划落地难的原因分析；

3、医药新环境下，规划咨询需要创新；

4、编制过程中咨询公司如何做到与企业人的智力协同；

5、和君咨询医药医疗事业部已做好准备。

一、五年规划落地难与咨询创新

如何保障《五年规划》更具落地性，被医药企业广泛重视。面对医药产业发展环境巨变的转折期，求生存、谋突围、图卓越，新的五年规划任务，承载着前所未有的责任和企望。如何让规划履行应有的使命，超拔性与落地性兼备，是企业和咨询公司共同的责任。五年规划、中期评估、终期检讨，医药企业类似的咨询服务，和君医药医疗事业部有二十年经验。对五年规划的责任、使命和落地性要求，感同身受。企业经营离不开创新，咨询同样需要创新。如何让《五年规划》咨询成果发挥应有价值，真正做到优化企业经营，成就企业发展梦想，是咨询创新的命题之一。

二、五年规划落地难的原因分析

1、规划报告缺乏全员共鸣

规划报告共鸣是落地性的保障。规划是给甲方全体人员和利益相关者做的；五年规划报告首先是需要企业人去落实、去激发利益相关者协同的。企业人发自本心的共鸣和积极响应，是规划落地的大前提。因此，咨询师的专业认知固然重要，如果不能让规划报告做到与企业人、尤其是具体执行人员产生高度共鸣，落地性便没有保障。小企业规划报告共鸣容易，而大企业难。小企业多为单一业态，业务集中在某一细分赛道，规划报告建立共鸣相对比较容易。而大中型企业规模大，集团化，业态多元，细分领域多，布局广泛，不同业务板块专业差异和文化风格各异。在复杂而多元的背景下，集团牵头协调压力大，加之规划周期和成本的影响，企业执行层的参与度注定无法充分，便容易让咨询套路化、模块化、格式化甚至工业化。整合甲方思想出来的五年规划报告，报告的优点是全面系统，用词造句切中要点，读来“指明了方向，选好了定位和赛道，确定了目标，统筹资源有设计，预算分解有数据，应对竞争有观点，产业布局有涉及；什么任务分解、资源协同、管理效率、合规经营、防范风险、提升资本市值，扩大对外合作”等方面措施详实。报告看上去对企业具体情况表述详实，数据凿凿，出处有据，方式方法手段也很具体，满足各种“正确”，但是，得不到执行部门发自本心的响应。有企业将规划缺乏共鸣、落地性差的原因归结为培训不足。于是，反复进行规划报告有关的培训。培训组织也有力，各板块领导态度也算积极，学习认真、讨论热烈。然而，培训会结束后，依然是规划和执行两张皮，具体业务过去咋干，现在还是咋干。任凭外部环境千帆竞过，我自抱残守缺。总之，由于企业执行层在规划期参与不足，导致报告缺乏广泛而深度共鸣，让《规划》变成了独立的任务，完成了，也便冷藏了。

2、不能实现规划与经营的高度融合

多数人愿意为自己吹过的牛而尽力，对别人为他制定的目标则不够上心。让每个业务板块自己编制出高质量的规划，主观能动性自在其中，是规划与业务高度融合的最好办法。业态单一的小型医药企业，老板权力高度集中，他说咋干下面就咋干。给这样的公司做规划，与老板沟通频次高，共识容易建立，实施效果更好。而大中型规模化企业，集团化、多业态、多细分领域、多区域布局。从组织架构看，权力是集中的。但在具体业务上，其经营权实际上是多中心的。多数子板块业务权力集中在下级公司或部门负责人手中。这种情况下，如果咨询公司站在集团层面做“十五五”规划，采取了“从分到总、从总到分”的规划推演过程，貌似照顾到了各子公司、孙公司等不同