预算培训39无例题.pptVIP

净现值€(投资额-收益额X现值利率)投资回收期投资＝收益额的期间（同使用寿命比）简单收益率€收益/投资额让我指给你看：购买这个设备能带来的。预算培训教材预算培训教材*可以减少公司的信息不对称，让整体公司都知道该挪哪个步，远大的张跃说。02凡事预则立，不立则废，孔子曰。01人家都说生活节奏尽在掌握，其实企业也一样，有了预算，少了很多有惊无险或有惊有险的事情。04让公司对运行情况的测评有个最基本的参照物，白马广告彭总说。03预算01.预算需要在战略计划下进行操作。02.战略计划就象宪法，不可操作，而预算更象基本法，我们必须逐条遵循。别开玩笑了，不是有战略计划01机会导向原则－成也萧荷，败也萧荷。02接近控制点原则－将预算分解进行到底确定预算制度需要知道？创业期间－以资本预算为基础01成长期间－以销售预算为基础02成熟期间－以成本控制为基础03衰退期间－以现金流量为基础04企业在不同阶段需要不同的预算模式听说中石化预算可跟我们不同哟？谁能告诉我应有的选择？又忘了，我们为何需要预算？回到企业最终目标看看！做出让全世界心动的灯具！回到企业最终目标看看！难道劳丝莱斯的车不让人心仪，不然怎么被兼并？01做出让全世界心动的灯具，然后赚个满钵。02收入－支出＝（所有企业的追求）03投入/产出＝？？？回到企业最终目标看看！差一点。好了，两个变量为何财务只关心支出？01若利润最大化，要么开源，要么截留？预算是控制的预算，而不是压制的预算，对全局能赢的投入就是必要，这个投入在合适的期间就是必须的。02收入预算费用预算生产预算损益预算……经营预算（支出仅涉及一个年度内的）资产预算外部投资预算资本预算企业有哪些需要预算？费用预算01资产预算02分部预算包括哪些？可控费用不可控费用（折旧）所谓的可控和不可控只是在一个特定范围的概念，比如，车床的折旧对研发不可控的，但是是否购买车床却是可控的，那折旧也就可控制了，比如，人事的生病报销的费用对人事不可控制，但是公司对公司是否报销确实可控制的。123费用预算包括？ 根据业务量控制本部门的可控费用。0102从完善部门业务流程入手，节约人工，节约费用。03尝试创新的作业方法，新的东西即使有些幼嫩，却能带来新的思考方法。面对费用预算，我们？？？ 01制订销售预算02分部根据历史水平和业务发展提出需求03高层检讨各分部预算04分发核准的预算05每季度根据各部门的超支情况进行调整预算现在，我们是？节约时间，分部不用花很多时间分析本部在来年的费用需求。01公司的处在起步期，很多业务和操作人员的水平不成熟。比如：用完全同样的东西不同的采购购买差别可能会很大。02为何要这样？没有同公司的销售预测挂钩，分部就不清楚公司究竟预计能有多少的钱可以花，而是只知道自己需要花多少钱。分部为了便于工作开展，一般在历史水平上采取宁多勿少的原则，没有仔细分析真正的费用需求。所有的预算没有考虑相依附的业务量的变化。020103没有不足的地方吗？业务部制订销售预测1财务部经济销售预测制订现金预测2董事会经营预测和资本预测的上限3分部从每个业务流程提出费用预算和资本预算，并对每项预算需求提供需求明细4财务部根据历史和业务分析，会同分部调整5董事会批准执行(除非香港总部批准，超支部分按照比例从年底花红中扣除)6半年对预算根据业务进行调整7先看看伟杰木业的预算操作。面对费用预算我们明年？？？仍然以销售预测为导向01编制方法采取零基预算，部门提出预算需求逐项提供需求的明细，不能明确部分不能超过30％。02分部必须对所有的费用找到依附的业务量，根据业务量进行弹性考核。03预算超支和节支的部分提请总(副)经理联系年底补贴。04暂时忘记历史！从头来过。明年各部门需求提供需要什么为何需要STEP03STEP01STEP02计划费用额度/计划业务量$实际费用额度/实际业务量超出（节支）的比率X计划费用需要按照比例由部门费用或者薪资承担。备注：比例包括零明年怎么考核？部门经理每周检查部门所有费用情况，要知道100元的费用在长虹股份需要买10000元的产品才能持平，若部门经理都不控制本部门费用，没有员工会愿意过些略紧巴巴的日子。每月依照对应业务量检讨费用情况，随时提醒属下，节约公司的费用在薪资上有变化。明年我们怎么办？净利：公司收入在扣除所有费用的情况下的净收益。01净利率：净收益/收入，为了避免评价IBM跟鸿明的运行状况不可比，所以采用