项目管理培训讲稿.pptVIP

项目参与者的动机来源(例)所有项目成员,需由部门主管根据工作范围及需要来指定3个臭皮匠胜过一个诸葛亮项目实施步骤制定【项目计划书】WBS项目任务分解任务和资源分配项目风险评估项目进度排定项目监督和控制项目收尾”项目影响者”Vs.”项目参与者”项目影响者-----和项目有关的各方利益的代表者,他们是被该项目影响/影响该项目的人,他们将对项目的立项,进程和结束起着决定性(正面的,负面的)的作用.项目影响者----原指赌桌上各自持有筹码的参与者项目参与者–---具体实施项目的计划者,实施者.评估和管理项目中的不确定因素(风险/制约)1项目影响者分析案例:为慈善募捐的10公里长跑赛2长跑赛参与者3志愿者团队4付薪的活动雇员5啦啦队6长跑线路上的居民7活动策划团队8捐款人/赞助商9评估和管理项目中的不确定因素(风险/制约)2.项目影响者的类型影响项目进程和结果的程度对项目的支持/反对态度低高反对支持拦路虎煽阴风者战友/同盟潜在的伙伴“拉近你的朋友;同时更要把你的敌人拉得更近!”列举出所有方案的利弊从不同纬度去衡量利弊(成本,面积,效率,管理)投资回收期(PaybackPeriod)计算现金折价率计算(NPV)内部投资回报率计算(IRR)针对每个利弊项目进行评分评估可选方案评估可选方案–决策树状图–举例(举例相关工作案例)建公寓方案建仓库方案经济景气可能性(0.6)结果B结果A建办公楼方案1234$420,000$440,000$220,000经济不景气可能性(0.4)$500,000$300,000经济景气可能性(0.6)经济不景气可能性(0.4)$1,000,000-$400,000经济景气可能性(0.6)经济不景气可能性(0.4)$300,000$100,0000.6*$500,000+0.4*$300,000评估可选方案–财务分析–投资回收期时间财务状况赢利亏本项目时间范围预算投入期投资回收期投资期间净利润盈亏平衡点投资恢复期评估可选方案–评分法目的针对复杂的,有多项评估标准的项目帮助项目决策层排定做决策时考量的优先次序第二部分总结项目组合非常关键.企业不能所有项目都上,要根据战略目标需求和当前企业环境来组合项目.项目的启动诱因/驱动因素应该基于”问题”,”机会点”和”强制要求/危机”.项目的财务评估至关重要,但绝对不是单一评估标准,必须以”平衡”的角度来衡量.跳到实施项目前,要慎重地分析问题的根源和仔细地评估实施方案.“谋定而后动”项目决策树状图,衡量标准评分制都可以帮助决策层来决定项目的最终立项企业中的所有人员必须针对项目计划路线图有共识,这是驱动企业朝战略目标前进的发动机.企业中的各个功能部门必须以企业的项目计划路线图来重新筛选,组合本部门的项目组合和工作任务,避免各自为政或南辕北辙.以上所有的分析/评估/决策必须是项目合伙人的共同讨论,集思广益的结果.项目实施中的应变和博弈是项目领导者必须随时警觉的.不能做”井底之蛙”.第三部分:组建及激励项目团队项目参与者的动机来源?特别是针对需要有创意的项目但是一定的”保障因素”是前提(例如:安全的工作环境,有竞争力的薪酬水平和良好工作人际环境)“内在”的动机才是项目参与者的最大动力(大部分时候是如此!)01明确可衡量的目标比”尽你努力去做”要好得多.人们对自己给自己定的目标才会尽最大的努力,所以尽量引导项目参与者在整体目标的框架内设定自己的目标.持续地辅导和鼓励项目参与者,他们得到你的正面,有建设性的回馈后会更加持续地努力.和目标挂钩的奖励(特指物质的)固然重要,但并不是永远有效.“目标设定”是给项目参与者最大的外在驱动力.02项目参与者的动机来源(续)?个人的信心和技能组成整体团队的”信心和技能”过往成功的经验也可以给项目参与者以极大的信心.“信心和技能”是项目参与者的必备条件.没有公平,你的项目是不会走远的.考量项目中工作分配的公平,激励和奖励的公平,人际沟通的公平.人们会对比同等工作量的其他人所获得的,然后因此调整他们的工作态度.“公平”是最基本的.每个人都有潜在的良好动机,就看你是如何去把握和驱动.1了解团队成员到底需要什么,大胆地给他尝试.2外在的激励固然有效,但内在的自我激励(成就感的需求)才是最大的驱动力3让团队成员自己去设定挑战自我的目标.4任何时候要记得