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项目三

汽车维修企业人力资源管理;;;;韦尔奇人才观的启示;;;第一节人力资源管理的含义及过程;;一项是“管理职能”活动，包括计划、组织、领导、控制等项，其程度与范围随组织内的授权程度而有差别；;;;二、人力资源管理的系统过程;二、人力资源管理的系统过程;;识人

（Perception);;;;;;;;管理实例;;一、传统的人事管理;二、现代人力资源管理;;第二节人员的选拔;;;;;当企业预测了人力资源需求后，就要决定这些需求有无供给，及在何时、何地要获得供给。在进行人力资源供给分析时，管理者必须考虑内在劳动市场和外在劳动市场两项因素。一般来说，管理者会分析已有的劳力供给，倘若内在市场未能有足够的供给，就需分析外在劳动力市场。有时，管理者会因为希望改变企业文化或需要引进某些专业人才而决定向外招聘;;;;;;;从外部雇用人员，包括返聘退休人员;二．职位要求与人员的素质和能力：;;;正如制造机器零件的原材料必须具备一定的性能一样，组织职位的人选也必须具备一定的资格、素质和特征。如前所述，要成为一个有效的管理者，必须具备各种必要的管理技能，这种技能包括了技术技能、人际技能、概念技能等，各项技能的相对重要性因职位在组织中的层次不同而有所差异。;;;;;;;;;根据职位要求制定选拔标准;;;这一环节通常称为定向或入职培训（Orientation）。为组织的职位选拔到最适当的人选只是建立一支精干高效的管理队伍的第一步。尽管人们在招募和选拔方面不惜花费，但却常常会忽略新聘主管们的欲求和愿望。事实上，在新聘人员进入组织的最初一段时期中，如果能够做好介绍和说明工作，做好传、帮、带，这对于他们迅速同组织融为一体将是十分关键的。;;;;;;;要培训习惯行为，培训课程在设计中就要使学员的演练成为课程的重点和主要内容。许多跨国公司的销售培训都有3-4天，就是因为加大了学员演练的时间。要培训习惯行为就必需有足够宽敞和灵活的培训场地。并不是20人培训就租用20人的会议室，培训不是会议，20人的培训至少要租用50人的会议室。;;领导培训是波音公司最具特色的员工培训项目。所有担任领导职务的波音经理和员工???都有资格参加领导培训中心的课程。目前，该中心主要培训那些职业生涯转型的经理们。;;;;;;;;培训的第一大误区：培训就是岗位职务培训;持这种观点的企业认为培训是一件可有可无的事情，或者认为培训只不过是那些高新技术企业才应该重视的事，至于传统产业企业就没有这个必要。;人员培训不仅仅是费用的支出活动。人员培训固然要付出一定的成本，但是，撇开企业开展培训带来的长期收益不说，培训活动本身也是可以直接带来收益的，培训具有自行增殖性。;国外有关统计资料表明，对职工教育投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1：50。;培训的第四大误区：随意培训;培训方式多种多样，有课堂教学，有小组讨论，有情境模拟等。对于一些在职培训，如果过多采用传统的授课方式，很可能收效不大。随着改革开放的深入，对企业人员培训工作的要求也愈来愈高。旧的观念已不适应新的形势要求，而要不断树立现代人员培训的新知识和新观念，开创人员培训工作的新局面。;案例研讨法;;职位扮演就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，例如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。;职业模拟公司;;;;;;;;;成功的培训始于对于培训需求的清楚把握。培训需求分析是指在对组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的活动或过程。它既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。;STEP1;（三）培训的形式及方法;STEP5;;;;;培训评估的方法;;惠普的系统培训方案——向日葵计划（ＳｕｎｆｌｏｗｅｒＰｒｏｇｒａｍ）。这是一个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。四个自我成长的阶段：一，自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；二，自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能；三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。;;;;;什么是职业生涯发展规划？;对员工个人而言，为了在工作中得到成长、发展和满意，他们不断地追求理想的职业，设计自己的职业目标和职业计划；;C.1生涯规划的SWOT分析;;;;技术能力型：;绩效水平;;;占据职位的人员是否确实符合要求？是值得进一步提拔还是应当加以调整？人员的培训和培养工作是否做到了点