品质管理与公司发展.pptVIP

质量管理发展轨迹点：质量检验阶段线：SPC－向前端的延伸/发展面：CWQC－向所有职能领域的扩展体：TQM－大质量的系统化管理网：面向利益相关方的质量链/价值链现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：过程大质量职能IQCFQCPQC设计采购生产质量服务行政支持营销统计过程控制XiXpY产品质量经营质量工作质量股东顾客供应商员工社会质量管理发展的四重境界质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越卓越改进和创新控制、预防和保证检验30%→卓越绩效模式六西格玛改进等社会顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？五大利益相关方利益相关方、长短期利益的平衡！盈则个人得其利，亏则人人丧其禄质量管理大师及其质量理念科学管理之父：01W.泰勒(1856-1915)02统计质量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967)03科学分工：计划＋执行＋检验数理统计方法与质量管理结合：控制图04质量管理大师及其质量理念质量改进之父：W.E.戴明(1900-1993)QCC之父：石川馨（1915-1989）质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。质量无须惊人之举。世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。因果图的发明者戴明十四点树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。不要将质量依赖于检验。要从开端就将质量渗透或融入产品之中，从而消除检验的必要。不要只是根据价格来做生意,要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低。做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常因不懂得如何工作而不能把工作做好。进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好,而非指手画脚或惩罚威吓。驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。许多雇员害怕提问或拿主意，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错时。他们或是继续用错误的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐惧而导致的经济损失是惊人的。要确保质量和生产率，就必须使每个人都具有安全感。“最愚蠢的提问也胜于不提问”。拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量。人们为了追求定额或目标，可能会不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者、不适当的设备、有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以消除。开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应不断发展自己，以使自己能够适应未来的要求。使组织中的每个人都行动起来去实现转变。十四要点的核心是：目标不变、持续改善和知识渊博。“以工作为乐，以技能为荣”质量管理大师及其质量理念质量领域的首席建筑师：J.M.朱兰(1904-2008)朱兰的理论核心与质量三元论：

朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。

质量三元论：

1）质量计划——为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必要的。

2）质量控制——为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制。

3）质量改进——质量改进有助于发现更好的管理工作方式。

“质量是一种合用性，而所谓‘合用性（Fitnessforuse）’是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。”在他所发表的20余本著作中，《朱兰质量手册》被誉为“质量管理领域的圣经”，是一个全球范围内的参考标准。朱兰质量管理三部曲质量策划质量控制（运营期间）所获得的经验质量改进偶发性峰值时间质量控制的新区域不良质量成本策划改进控制高层主管中层主管基层主管一般员工三部曲中的时间分配模型内向的质量观点外向的质量观点产品与规范比较与竞争产品和最好的产品比较检验合格在产品全寿命期使顾客满意防止内厂/外场缺陷商品和服务都满足顾客需求针对制造涵盖所有功能使用内部质量度量以顾客为导向质量度量将质量视为技术问题将质量视为经营问题质量管理者的事