组织设计概述.pptx

第六章组织设计;引入案例——;尽管公司的规模和赢利有了显著的变化，但吴经理的行事方式却依然如故。随着公司的不断发展壮大，吴经理身上的压力越来越大，感到力不从心。日常事务占据了他的大部分精力，下属也不像以前那样齐心协力，而是相互推托。特别是当他出差到外地时，许多事情只能搁置下来，等他回来后再做处理。现在吴经理很少有时间坐下来想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难得能找到他商量对策。企业中的士气大不如以前，甚至有两个创业时就来公司的技术骨干最近提出要跳槽。另外，吴经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正在逐渐增多。吴经理感到很头疼，请来管理顾问进行咨询。

这里，就请你代替这位管理顾问分析该公司目前面临困难的原因并向吴经理提出改进建议;;第一节组织设计概述;一、问题的提出;一、问题的提出;企业组织结构示意图;2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态;2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态;扁平结构;锥型结构;

3、有效管理幅度的影响因素：

1）工作能力：

主管工作能力强

下属工作能力强

2）工作内容和性质：

1）主管所处的管理层次

2）下属工作的相似性；

3）计划的完善程度；

4）非管理性事务的多少

;3）工作条件：

1）助手的配备情况；

2）信息手段的配备情况；

3）工作地点的接近性

4）工作环境：

环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。

;4、组织设计的任务;16;;中国联合通信有限公司组织机构图;职务说明书;直接责任：;;领导责任：;主要权力：;素质要求：;美国Midway医院护士部职务说明书（部分）;美国Midway医院护士部工作分析结果（部分）;组织设计的步骤;二组织设计的原则;2、权责对等的原则;3、命令统一原则（或统一指挥原则）;破坏情况一：越区指挥;破坏情况二：越级指挥;第二节组织设计的影响因素分析;定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素

两种层次的环境：

任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部??（顾客、供应商等）

一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等）

不确定性是企业外部经营环境的主要特点

复杂性和变动性;环境的复杂性例子;相反，清兹乐影城，一个在主要大都市建造同时可以放映多达20部电影的大影院公司，所面临的环境比卡尔麦克公司面临的环境要复杂得多，每个影院要有1名经理，3名助理经理，10名收票员，5个租赁营业场地，容纳5200名观众，一天演18个小时的电影。这些影院经常要面对一些如犯罪和缺少停车场地等典型的城市问题。来自其他影院，包括索尼、AMC以及其他形式的娱乐方式如歌剧、交响乐、话剧以及职业体育比赛等的竞争增加了在这个环境中经营的复杂性。;2.战略;战略发展阶段：钱德勒

1、数量扩大阶段：新建，组织结构简单

2、地区开拓阶段：职能部门

3、纵向联合发展阶段：向其他领域扩展，职能结构

4、产品多样化阶段：新行业、新产品、新服务，产品型组织结构

单一行业-集权；多角化-分权的事业部制;战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异

从企业经营领域的宽窄来分

单一经营战略：集权结构

多种经营战略：分权结构

企业对竞争的方式和态度分

保守型战略：刚性结构

风险型战略：柔性结构

分析型战略：兼具刚性和柔性;;3.技术;技术类型

组织结构特征;信息技术：

使组织结构呈现扁平化趋势

对集权化和分权化可能带来双重影响

加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调

要求给下属以较大的工作自主权

提高专业人员比率;4组织发展阶段理论（美国，J.ThomasCannon）：;快速反应练习2:;经过一段时间管理理论的学习，我认识到以前的一些做法从根本上讲，是违背现代管理原理的，我决心改变这种做法。

经过一段时间的调查、酝酿，我召开全场会议，会上我郑重宣布：从今以后我的权力只管九个人，即三个副场长、总会计师、总经济师、总工程师，还有三个我直接管的科长。;这九个人我直接布置工作，他们也直接向我汇报工作，除此之外，其他人找我谈话，一律不接待，请他们各找其主。话音一落，全场大哗，有支持的、有反对的，一时难以统一。

问题：“管的宽”的新做法是否合理，为什么？;第三节部门化;部门化;一、职能部门化;典型的职能部门化的组织结构图

;职能部门化的优点

;职能部门化的优缺点

;二、产品部门化;典型的产品部门化的组织图

;;产品部门化的优点;产品部门化的缺点;三、区域部门化;典型的区域部门化的组织结构图