丰田管理与丰田工作方法简介50312812.pptx

丰田管理简介;目录;问题的提出_TPS主题实践活动时的思考;例：TPS在生产线上的具体体现;;丰田的本质=改善;【企业管理】的实质;;;Continuous

Improvement

智慧与改善;;采购概要——采购工作的使命;研发设计部门;人事工作概要;人事制度的构筑思想;丰田问题解决方法;;所谓的“问题”;2种类型的“问题”;PDCA;没有问题是最大的问题

by大野耐一

;2．问题解决的基本意识;谁是客户__每天每件事都存在“客户”。

为客户做到什么__在为本部门或公司推进工作时，应始终将客户的利益放在第一位。（全心全意、一心一意）

不是做了什么，而是做到什么;十大意识之二——目的意识

（作任何一件事都要问为了什么）;（例）质量月活动的目的的思考;十大意识之三——当事者意识

（从“要我做”到“我要做”）;十大意识之四——可视化意识

（对问题的可视化是一种挑战）;十大意识之五——三现意识

(现场\现地\现物,根据事实进行判断);彻底的思考_深入思考。想不清楚，暂不实施

彻底的执行_“不到最后决不放弃”。依强大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最后。;十大意识之七——速度·时机;“临时措施”和“对策”的区别;十大意识之八——诚实·正直;十大意识之九

——实现彻底的沟通;十大意识之十

——全员参与;问题解决的八个步骤;STEP1．明确问题;在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的

问题意识，主动地发现问题。

任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与

现状的差距“可视化”，从而将问题明确化

;（１）思考工作的「真正的目的」

①追溯目的的目的

②将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”

（２）思考工作的“理想状态”

①将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”

②确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献

（３）将现状和理想状态的差距“可视化”;▼具体地把握了「理想状态」和「现状」,之间的差距也就容易「可视化」了。

▼使差距「可视化」,可以采取多种方法，???如:

?制作销售计划和实际业绩图表，

将其差距用数字「可视化」。

?将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,

将延迟的状况「可视化」。

;STEP2．分解问题;将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。

决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量·定性的事实，确定问题点;

（１）将问题分层·具体化

（２）决定要着手的问题

（３）现地现物地考察流程，明确问题点

;例:—将不良零件问题具体化;;;STEP3．设定目标;;（１）下定解决问题的决心（使命感）

（２）制定定量、具体、富有挑战性的目标

■重要的是具有“当事者意识”

■表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”，

体现“成果”

■制定具有挑战性的目标

;设定「定量?具体?具有挑战性的目标」;STEP4．把握真因;～为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节～;（１）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因

（２）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么”

①对可能成为原因的事实进行推定

②确认事实

③反复问“为什么”

（3）特定真因

■将状况影像化，筛选出所有的要素

（记住一些代表性的切入点将很有帮助）

■现地现物的进行分析、筛选

■总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼

;（１）摒弃先入为主的观念,多方面思考原因;为进行要因分析???对事情「考虑构成要素」有代表性的切入点;

▼反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。

当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑

关系时，就停止追问“为什么”。

;

■通过事实确认，将不是根本原因的排除掉

■提炼出尽可能少的「根本原因」

真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。

■不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望”

例）拜托给××的工作没有按时做好”

→如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析

;（３）明确根本原因;没有找到

中意的手机;没有找到

中意的手机;解说（反复追问“为什么”）;STEP5．制定对策;（１）思考尽可能多的对策

①考虑对策

②整理对策

③确认没有遗漏和重复，将对策具体化

（２）筛选出附加值较高的对策方案

①把握对策的相关者