供应商管理七大体系十.pdf

供应商管理七大体系十

供应商管理七大体系

供应商管理指标体系包括七个方面:质量(Quality）、成本（Cos）、交货

（Delivery）、服务(Service）、技术(Technology)、资产（Asse）、员工与流

程（PeopleandProcess），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前

三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效

的直接表现；后三个指标相对难于量化,是软性指标，但却是保证前三个

指标的根本.服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现.前三个指

标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则

能体现管理供应商的水平。

质量指标

（Quality）

常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值

10000元的发动机的比例一样,质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可

以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业,标

准大不相同.例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万

次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下,

这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

质量成本（CostofPoorQuality;COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是

造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的

不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失

信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；

坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，

影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现

次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000+1_0x1000+1x1000）。

这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术

含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国,飞机制造业、设备制造

行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。

质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率(对那些积

习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，

才能增加公司内部及供应商的认可度.而且质量统计不是目的。统计的终

极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技

术等方面的不足，督促整改，达到优质标准.

成本指标

（Cost）

常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用.例如年度

降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去

复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交

货期定,而供应商按下订单的日期

定-—这些一定要与供应商事前商定。

多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。

这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的

情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款,

给采购方2％的折扣等.这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司

把它算作年度采购价差的一部分。

有些公司也统计80％的开支花在多少个供应商身上.其目的是减少供应商

数量,增加规模效益。具体指标很难定,因为不同公司、行业，即使同一公

司在不同市场环境下,最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应

商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等

情况下,供应商多，采购方的风险就相对低。美国高级采购研究中心的统

计表明,2004年9.4％的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低,2005

和2006分别为7。7％和7。6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额

动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。

按时交货率

（OnTimeDelivery)

按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、

按订单、按订单行,按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百

万次品率一样:一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，

缺了哪一个都没法组装产品.有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产

周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样.

对于供应商管理的库存(VendorMa