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如何建设与管理销售队伍秦毅

第一讲

一.销售队伍的六大问题:

1.懒散疲惫的表现:晚出早归;办事拖拉;做事消极

2.销售动作混乱:例如所提供的产品型号跟顾客需求的差距甚远.

3.带着客户跑:自立门户或者投奔竞争对手,把原先的客户都带走,这是令

销售经理非常头疼的事情.

4.鸡肋充斥:素质好的想赚钱的走了,素质实在太差的淘汰了,剩下每天等

着领”出场费”的庸才,虽然每天都在工作,但是工作没有创造力,没有激情,

也创造不出什么业绩.

5.好人招不进来,能者留不住:这些通常发生在中小型企业

6.业绩动荡难测:销售人员的情绪动荡不安

二.销售系统的问题源自三大方面:

1.结构设置:比如说销售目标的确认问题,对销售的组织形式问题(比如说

到底是按产品划分/客户群划分/区域划分);或者是流程性问题(流程的搭

配/什么时候跟技术部门配合/什么时候跟其他部门配合)

2.过程管理控制:(1)招什么样的人;(2)对他实施什么样的培训;(3)当他熟悉

销售流程后怎么样去管理控制

3.团队的评价和培训:对团队成员作出评价(1)哪些人需要辅导;(2)哪些人

需要激励;(3)哪些人需要继续观察;(4)哪些人实在是不行的话,或者调整

岗位或者辞退.

三.企业方面的原因:

1.独当一面,单线联系:简单地按区域划分,容易造成业务人员独当一面,单

线联系;个人代表公司,公司只掌控一些例如名片电话地址联络人地的信

息,公司对市场客户的掌控很少.

2.承包制放羊式的管理:只是要求业务人员在一定时间内作出一定的业绩

额就可以了,容易造成销售动作混乱:比如说业务人员很少甚至不去参加

公司的例会,不去参加培训等等的.容易造成过程管理控制出问题.

3.疏于培训,制造草莽英雄:没有很好的规范的销售流程培训,各个业务人

员八仙过海,各显其能,有的以产品打动客户,有的以酒量论英雄,有的喜

欢搞桌底下交易.

上述三点综合就会产生在销售团队中产生有三大不良思想:

1.我是销售团队中本事最大的人,容易产生自我满足的高傲感

2.公司的业绩完全是我打下来的,产生自高自大的倾向

3.我这么有本事,可是公司给我的薪酬奖励太少

第二讲

效能性与效率性销售模式

举一个T集团电脑销售部在华东市场的销售案例:

时间:2000年

主角:曾在保险行业做得很出色的陈经理

目标客户群:1.通过门市销售给客户;2.通过下面的二级代理商.

采取措施:1.早晚例会.强调每天早上要开早会探讨问题,安排一天的工作.晚上

回来做总结,经验交流.

2.计件奖励.强调严格执行计件制度,每个人分配任务量,提成按销售

量计算,多劳多得.

3.末位淘汰.对于销售业绩不理想的人员,第一个月亮红灯,领导跟他

谈话;第二个月依然不理想就要淘汰走人.

4.超量重奖.超过120%完成任务的人员,给予非常丰厚的奖赏.

结果:当年该销售部业绩大大提升,成为当地电脑销售冠军.

时间:2001年

背景:该电脑生产厂家调整市场策略,要进一步发展行业市场(行业市场指某公

司/企业/机关单位,商用电脑市场).当时提了四大行业客户:教育,金融,电信,政府

采购为目标市场.

主角:把这位业绩突出的陈经理调任商用机部门经理.自然,陈经理把自己原来

的销售模式也平移到这个销售部门.

目标客户群:上述四大行业

采取措施:1.把商用电脑部门的底薪降低,提成升高.

2.执行早晚会制度,并且采取强势激励的制度

3.严格控制管理,严格填写各种管理控制的表单,日志周计划等等

结果:不理想,出现几种情况:

1.有些销售代表夸大公司的承诺,欺骗客户,导致虽然拿到首付款,但是尾

款非常难结.应收帐款的隐性损失的苗头已经显现

2.业务之间互相拆台,互相指责推诿.

3.业务尖子开始辞职,对这个激励机制不认可,对管理风格不认同

4.整个业绩水平没有预期般上涨,反而呈下降

案例分析:为什么同样一种销售模式,在不同的部门或者行业实施的效果会不

一样?

核心的原因在于:销售队伍的风格不一