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诠译绩效考核

隨著經濟的全球化和資訊時代的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭。

爲了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業都在探索提高生産力和改善組織績效的有效途徑，組織

結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成爲當代組織變革的主流趨勢。但是，實踐證明：儘管

上述的組織結構調整措施能夠減少成本（因此提高生産力），它們並不一定能改善績效，不論是在哪一

水平（組織、團隊、個人）評價績效和如何界定績效，它們只是提供了一個改善績效的機會，真正能促

使組織績效提高的是組織成員行爲的改變，也就是說，要建立學習型組織，形成有利於調動員工積極性、

鼓勵創新、進行團隊合作的組織文化和工作氣氛。在這一背景下，研究者拓展了績效的內涵，並在總結

績效評價不足的基礎上，於二十世紀七十年代後期提出了“績效管理”的概念。八十年代後半期和九十

年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成爲一個被廣泛認可的人力

資源管理過程。

1績效的概念

Bates和Holton（1995）指出，“績效是一多維建構，測量的因素不同，其結果也會不同”。因此，

我們要想測量和管理績效，必須先對其進行界定，弄清楚其確切內涵。

一般可以從組織、團體、個體三個層面上在給績效下定義，層面不同，績效所包含的內容、影響因

素及其測量方法也不同。就個體層面來講，人們給績效所下的定義，尚未達成共識。目前主要有兩種觀

點：一種觀點認爲績效是結果，另一種觀點認爲績效是行爲。Bernadin等（1995）認爲，“績效應該定

義爲工作的結果，因爲這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意感及所投資金的關係最爲密切”。Kane

（1996）指出，績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在”。不難看出，“績效是結

果”的觀點認爲，績效的工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結果的相關概念有：

職責（accountabilities），關鍵結果領域（keyresultareas），結果（results），責任、任務及

事務（duties,tasksandactivities），目的（objectives），目標（goalsortargets），生産量

（outputs），關鍵成功因素（criticalsuccessfactors）等等。不同的績效結果界定，可用來表示

不同類型或水平的工作的要求，在設計績效目標時應注意區分。

現在，人們對績效是工作成績、目標實現、結果、生産量的觀點提出了挑戰，普遍接受績效的行爲

觀點，即“績效是行爲”。這並不是說績效的行爲定義中不能包容目標，Murphy（1990）給績效下的定

義是，“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行爲”。Campbell（1990）指

出，“績效是行爲，應該與結果區分開，因爲結果會受系統因素的影響”，他在1993年給績效下的定

義是，“績效是行爲的同義詞。它是人們實際的行爲表現並能觀察到。就定義而言，它只包括與組織目

標有關的行動或行爲，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來定等級（測量）。績效是組織雇人來做

並需做好的事情。績效不是行爲後果或結果，而是行爲本身……績效由個體控制下的與目標相關的行爲

組成，不論這些行爲是認知的、生理的、心智活動的或人際的”。BormanMotowidlo（1993）則提出

了績效的二維模型，認爲行爲績效包括任務績效和關係績效兩方面，其中，任務績效指所規定的行爲或

與特定的工作熟練有關的行爲；關係績效指自發的行爲或與非特定的工作熟練有關的行爲。上述認爲績

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效不是工作成績或目標的觀點的依據是：第一，許多工作結果並不一定是個體行爲所致，可能會受與工

作無關的其他影響因素影響（CardyandDobbins,1994;MurphyandClebeland,1995）；第二，員工沒

有平等的完成工作的機會，而且，員工在工作中的表現不一定都與工作任務有關（Murphy,1989）；第

三，過份關注結果會導致忽視重要的過程和人際因素，不適當地強調結果可能會在工作要求上誤導員工。

我們認爲，在績效管理的具體實踐中，應採用