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协同办公成功案例

“老张，请把报表传给我。”

“下午2点部门开会，请准时参加。”

……

RTX公司版沟通工具给盾安控股集团有限公司（以下简称“盾安集团”）员工带来诸多

便利，他们只需要动动手就可以把文件和信息传给各个部门的同事，女员工再也不担心是否

可以穿高跟鞋上班了。2006年4月开始运行的协同办公系统不仅提升了企业的核心竞争力，

还获得了员工的高度认可。

纵观中国的信息化建设，某种程度上充斥了一些浮躁的心态，动辄就要最先进的技术、

动辄巨额资金投入。而对于盾安集团来说，华丽的外表并不重要，关键是要务实，因此盾安

集团的信息化建设从实际需求出发，秉承了“认真做事、踏实做人”的行为准则。

扩张带来效率问题

盾安集团创建于1987年，现已发展成为一家以制冷产业为主体，人工环境设备（中央

空调）、精密制造业（制冷配件）、民用阀门、特种化工（民爆器材）、房产开发、食品加工

等产业并行发展，集科、工、贸于一体的现代无区域企业集团。2006年在《福布斯》杂志8

月首发的“中国顶尖企业”排行榜上，盾安集团冲进百强，名列第71位。在国家统计局9月

20日发布的“2006年度中国大企业集团竞争力500强”，盾安控股集团位列第55位。

集团规模的迅速扩展却也给管理带来了巨大挑战。信息沟通交流不畅、文件传递不及时、

行政事务处理过程复杂、资源共享与利用不足等问题一一出现，导致集团的整体劳动强度、

出错率、办公成本都呈快速增长、而效率却无相应增长等情况。

为了求得更快的发展和加入WTO后的竞争优势，盾安集团在企业信息化建设方面进行

了不懈的探索，希望通过协同办公系统的建设改革管理弊病，进一步提升企业核心竞争力。

国际铜加工协会来盾安集团考察

实施过程一波三折

虽然目标非常明确，但是盾安集团的协同办公系统却经历了“一波三折”。

“第一折”首当其冲冲击到选型环节。盾安集团横跨六个产业，下设产业集团、二级子公

司、三级子公司，其组织结构复杂，总员工数在一万名以上。这些子公司的计算机应用水平

差异巨大，虽然大部分公司仍停留在纸上办公的阶段，有的子公司却已经实施了办公自动化

系统，也有的实施了像ERP这样的较大型系统。复杂的环境、庞大的用户量导致总部与分

公司对系统的功能需求、选型原则、集中式建设还是分布式建设等产生了争论。

最终，盾安集团将目标放在功能灵活、设计精、质量优化方面，产品架构也定于集中式

实施、以集群方式来满足用户数多的需求；特别强调系统要能够适应大规模运行的要求、能

够支持2000人甚至更多的人使用；并且产品要有极大的平台性、灵活性、可扩展性，能够

适应集团发展规模不断扩大、功能不断提高的要求。

整个选型过程经历近半年时间，先后三次的产品选型会和一次集团高管会议对成功选型

起到了至关重要的作用。最终在2005年12月，盾安集团通过内部招标择优向合肥万户有限

公司购买了万户ezOffice办公自动化软件。

如何有备无患，解决突发的问题而非解决没有想好的问题？避免闭门造车成为解决“第

二折”问题的关键所在。

由于OA系统涉及面很大，而且实施后的流程有可能颠覆传统的办公模式，盾安集团专

门成立了由集团人力资源总监、集团企划部部长、各子公司企管部门负责人、专业技术人员

在内的盾安OA项目组，负责整个系统的实施。同时为了便于迅速解决问题，成立了由集团

人力资源总监、集团企划部部长、集团公司网络中心、集团公司企管部骨干人员组成的盾安

OA领导小组，每周四下午举行例会，对本周的工作做出检查并对下周的工作做出安排，同

时进行日常事务的处理。

从实际效果看，项目组即包括了各职责人员、明确了职责，又能够迅速解决日常事务，

将“一把手工程”落实到具体工作中，得到了较好的效果。

准备工作进行到这里，盾安集团与万户公司产生了以谁为主的争议，“第三折”问题俘出

水面——实施以谁为主？以自己还是以厂商？

由于盾安集团网络中心本身具有较强的技术实力，但盾安管理的复杂性，万户公司的技

术实施人员也难以把握。经过双方充分沟通，最终确认技术上以厂商为主、管理上以盾安为

主的原则。

这个原则对实施工作起到了重要的作用，也反映出盾安集团对信息化建设双方合作的基

本认识：不以甲方态度自居，不对乙方提苛刻的要求。盾安集团否定掉了那种认为付了钱、

乙方就会把所有事情搞定的想法，这也成为盾安集团协同管理平台成功运行的重要原因之

一。

不仅仅是个工具