2025年中级经济师人力资源知识点九.docx

中级經济師人力资源知识點(九)

魅力型领导理论

美国管理心理學家罗伯特·豪斯在伯恩斯变化型领导理论的基础上提出了魅力型领导理论。魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，對下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個性化風格的领导者。魅力型领导者的追随者认同他們的领导者及其任务，体現出對领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行為，并且從自身与领导者的关系中获得自尊。

由于魅力型领导者對其追随者产生影响，因而魅力型领导者将促使追随者产生出高于期望的绩效，以及强烈的归属感。最新研究表明，當追随者显示出高水平的自我意识和自我管理時，魅力型领导者的效果将會得到深入强化。

同其他领导理论同样，魅力型领导理论也需要深入的研究。例如，魅力自身是壹种归因現象，會伴随情境发生变化。可以促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情等。提高魅力型领导的情境既包括面临剧烈变革的组织环境，也包括對現实状况非常不满的追随者。也就是說對于魅力型领导的研究除了研究领导者自身的特质外，還必须考虑到领导者所处的情境，以及工作任务的性质。除此之外，魅力型领导者并不壹定是壹种正面的英雄，也有与其相联络的非道德特性

领导壹组员互换理论

我們壹般假定领导者對同壹团体内的组员會同样看待，持有公平的态度，不過实际情形却并非如此。领导者看待同壹团体内部的不壹样下属往往根据其与自已关系的遠近亲疏采用不壹样的态度和行為。有鉴于此，乔治·格雷恩及其同事提出领导壹组员互换理论，简称LMX理论。领导壹组员互换理论认為，团体中领导者与下属在确立关系和角色的初期，就把下属分出“圈裏人”和“圈外人”的类别。對于同壹种领导者而言，属于“圈裏人”的下属与领导打交道時，比“圈外人”困难少，可以感覺到领导者對他們的关怀。领导者倾向予對“圈裏人”比“圈外人”投入更多的時间、感情，很少采用正式领导权威。有研究汇报指出，在工作中“圈裏人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，對于其所在的部门奉献更多，绩效评估也更高。

美国管理心理學家格雷恩及其同事强调LMX的推進分為四個阶段：①辨别领导壹下属的二元探索;②對LMX关系中的特性及其组织含义/成果的调查;③對二元合作关系建构的描述;④在团体和社會网络水平上区别二元关系的集合。其中第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股東等外部的关系。

领导-组员互换理论认為，這种互换過程是壹种互惠的過程。從社會认知的角度来說，领导者們為了到达绩效目的和更持久的变化，应當著手手变化下属的自我概念。同步作為互惠的另壹部分，下属通過他們的反应也在变化领导者的自我图式。领导者和下属两者都作為個体，通過团体進行反馈。

权变理论

美国心理學家费德勒的权变理论认為，团体绩效的高下取决于领导者与情景原因之间与否搭配。费德勒将领导方式辨别為工作取向和关系取向两类。為了测量壹种人的领导風格属于工作取向還是关系取向，费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。该量表由16组形容詞构成，首先让领导者回忆自已所共事過的同事申最难相处、最难合作的壹种同事，然後用该量表對這個同事進行评价。假如壹种人對他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描绘，阐明他乐于和同事形成良好的人际关系，属于关系取向型的;反之，则认為该领导者重要关怀生产，属于工作取向型的。

费德勒认為情景性的原因可以分為三個维度：壹是领导与下属的关系——重要指的是下属對领导者信任、信赖和尊重的程度;二是工作构造——重要指的是工作程序化、规范化的程度;三是职权——重要指的是领导者在甄选、培训、鼓励、解雇等人事工作方面有多大的影响力和权力。

通過這三個维度的互相组合，共可以产生八种不壹样的情景。费德勒认為两种领导風格在八种不壹样的情景下有不壹样的效能(見表2-3)。例如，某個汽車总装生产线的班组，其工作是构造化的，其主管的职位权力非常强。假如领导者壹组员关系是积极的，那么该环境更适合于工作取向的领导。

费德勒的模型表明，在高度非构造化的环境下，员工會产生模糊和焦急感，而领导者的构造和控制则可以处理這壹問題，因此构造化的措施更可以得到员工的愛慕。在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的状况下，领导者們會察覺到任务导向愈加有助于工作绩效的提高。除以上所述之外，在其他的状况下建立更好的领导者壹组员关系是拾分有协助的，于是那些更关怀人的、员工导向的领导者是更有效的。

初期有关领导的研究

(壹)勒温的民主与专制模式

在勒温的领导下，于20世纪30年代進行了壹系列有关领导行為的研究。最初的研究目的是研究小朋友袭击性行為的模式，不過该研究有壹种重要的副产品，即對组织行為的观测。勒温為10岁的男孩成立若干愛好者俱乐部，让他們從事制作面具和切割肥皂等生产性工作。每個俱乐部有三种领导类型：独裁、民主和放任。