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2024年的零售业：必须接受这些新变化

低价思维指导全业态

在业态充分竞争、消费场景空前便利的当下，同业态、同模式的企业应该果断放弃依靠“价差”提高自己利润水平的思维，即使你比对手提供了更好的购物体验。

低价思维，不是倡导企业间打价格战，也不是赔本赚吆喝，而是要扩大消费基数，从而实现市场份额的最大化。

硬折扣模式，本质就是对供应商的精选与主导，迎合了当下消费心理以及零售商的营销心态，也是低价运营思维的体现。

也就是说，零售商的赢利模式要改变。比如定位中产品质生活需求的高端精品超市、仓储会员店，过去销售的很多商品价格很高，将很多潜在的消费者拒之门外，但现在我们逐渐发现，这些定位高端的超市业态，也在往接地气、亲民的风格转，很多过去我们没听过、没见过的商品，价格在变得可以被大众接受；很多原来价格高的大单品，也在逐渐通过改变规格来改变售价。

背后的原因，一是过去信息的不透明、不对称。消费者并不知道一些所谓进口商品、特色商品的成本价格，但现在随着购物渠道的多元化、即时化，很多“高端”商品也开始大众化，消费者不再那么容易被忽悠了。二是供应链端的成熟。越来越多的企业有能力为消费者提供匹配品质生活需求的好商品—永远不要怀疑国内零售企业的模仿能力，销售新奇特好商品的门槛不再那么高了。

大卖场、社区超市、便利店、购物中心、线上平台等其他零售业态也一样，企业不要过度把竞争优势建立在商品“价差、门槛”上，而是建立在同等品质低价运营能力的建设上，这既与企业商品供应链的组织能力相关，又与企业的运营效率密切相关。

减品已是大势所趋

商品丰富性是大卖场的竞争优势，但传统零售企业的大卖场往往不是商品丰富，而是商品冗杂。出现这种现象的直接原因就是过度依赖后台供应链赢利的过时经营模式。

在商品资源充沛、业态细分的行业格局下，品类齐全仍是大卖场的可行定位，但其需要对品类的宽度与深度进行精细化梳理，通过减品实现降本增效、精准满足商圈客群需求的目的。

减品的原因，一方面是品类繁多导致零售企业卖场运营、商品周转效率低下，另一方面是可以提高企业对重点品类供应链的掌控力。

但是，当前相当一部分企业仍要依靠供应商的支持保障利润，只有当这样的模式给零供双方带来的收益越来越少时，改变才会成为共同的选择：供应商的收益得不到保障后，就会有中断合作的需求，而零售商的商品周转效率太低时，就需要从精选商品、减少单品开始，集中精力提高单品周转效率。

在一定程度上，减品既是零售业态细分下的必选项，也是零售企业构建自己主导供应链体系的客观要求。过去连锁零售企业更多是依靠各大品牌商、批发代理商和经销商组建起自身动辄四五万的单品数，這样的SKU（最小存货单位）规模是很难依靠单独一家企业的能力组织起来的。但随着购物渠道的多元化，商品数大而全带来的竞争优势已经越来越弱，只有精准满足目标客群的细分需求，才是一家企业核心竞争力的体现。

减品思维在零售业态的应用分为两大类：一是在业态定位不变基础上的减品，比如过去那种动辄上万平方米、单品数三四万的大卖场，现在三四千平方米、单品数不足2万的卖场就可以满足顾客日常所需。单品精简了，但整体赢利能力提升了。二是在业态细分下的减品，比如零食连锁店、社区生鲜店、仓储会员店等，经营理念均是细分品类、精选单品，集中精力提高每个单品的周转效率与赢利能力。

警惕模式变革与商品的错位

压垮企业的最后一根稻草，往往是资金链，但绝不仅仅是资金链。

而反观与其师出同门的奥乐齐，前不久刚刚高调召开发布会，表示要加码中国市场，加大拓展力度。

几乎同时在中国市场发力、同样师从阿尔迪，这两个之前几乎不被人联系到一起的品牌走出了迥然不同的发展轨迹，得到了完全不同的结果：奥乐齐蓄势待发，比宜德黯然退场。

所以，打敗比宜德的并不是资金链断裂，也不是纯正德系硬折扣店模式，而是其在中国市场上的客群定位与商品赢利能力。更贴近中国消费者的奥乐齐后来居上、模式胜出。

比宜德定位的是普通家庭消费场景，但高频刚需的生鲜品类却占比不多，这就直接导致其客群到店复购频率低。虽然做到了商品低价，但并没有相关组合的赢利品类做后盾，门店难以形成造血能力。

这个案例，非常值得正处在变革中的中国零售企业重视与反思。

资金链断裂只是导致企业溃败的最后一根稻草，真正原因还是模式定位、运营管理出现了无法挽救的问题。

行业洗牌，重新定位

不管承不承认，当下的零售格局已不再是某种类型企业或者业态占主流的时代了。

全国性布局的实体零售企业、区域零售龙头企业、草根零售新锐、电商巨头、即时零售平台、各种专门店折扣店，等等，中国零售业在消费场景的巨大变化中正形成去中心化、多元化、多业态、碎片化的发展格局。

这一格局的成形，意味着过去占据主流的传统连锁零售企业，必须在行业洗牌阶段重新找到自身定位，否则只会出局。

全国性布局的传统零售企业，要么像永辉那样