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基于财务共享的费用中心建设研究的概念界定与理论基础综述

目录

TOC\o1-3\h\u22500基于财务共享的费用中心建设研究的概念界定与理论基础综述 1

15610一、基于财务共享的费用中心的概念界定 1

10743二、相关理论基础 2

31030（一）规模经济理论 2

18439（二）业务流程再造理论 3

26712（三）集权化及扁平化管理理论 3

一、基于财务共享的费用中心的概念界定

经过通过阅读国内外文献与对实际案例的研究，本文将基于财务共享的费用中心定义为：集团基于信息化平台，将对费用管理相关业务进行整体把控的财务管理系统。在这种管理模式下，公司的重复费用管理活动集中在一个标准的平台上，运营效率得以提高，公司活动相关成本得以降低。作为最新的费用管理改革方式，费用中心的建立意味着集中了资源的管理能力，集团的子分公司职能逐步弱化，集团总部的职能逐步加强。对于迅速扩大公司规模的集团，费用中心的应用将有助于加强集团内部管理，减少公司规模扩大和分散化带来的费用管理问题。

可以将基于财务共享的费用中心的特点归结为三点：

1.建立费用中心可以产生规模效益并降低劳动力成本

企业集团建立基于财务共享的费用中心，可以有效提升企业财务管理的水平，使得企业中运营成本降低、效率提高，工作组织更加规范，促进分工的专业化和细致化，对提升工作效率起到积极作用。在构建费用中心之前，集团内采用的管理费用和运营子公司的传统方式，由于多个子公司之间业务复杂、计量标准不同等原因，容易降低数据的可比性，而建立标准统一的费用中心可以消除不必要的步骤和流程，在数据处理信息平台上汇总业务数据，从而降低财务部门工作人员的工作量，减少重复性的工作，使其部门人员精简，降低人力成本，让财务工作人员更多的时间投入到财务管理活动中，促进传统会计到管理会计转型的实现，进一步提高企业的费用管理效率。

2.建立费用中心可以提高绩效，降低错误发生的可能性

在企业业务迅速扩张后，企业规模继续扩大，财务部门的工作内容将不断增加。如何有效、准确地处理相关费用管理工作，是集团公司必须解决的问题，费用中心将同质、繁琐、重复的成本管理会计业务集中起来，由专业人员统一在费用中心办理，同时，专业化管理可以降低错误发生的可能性，保证业务活动的及时高效处理，提高服务质量。从集团管理层的需求出发，建立费用中心可以通过实时传输数据信息的方式，从而使得费用管理效率提升。在子公司层的需求出发，费用中心可以加强各子公司之间的合作，及时有效地处理业务，避免沟通问题对公司业务发展的影响。

3.费用中心的建立可以标准化业务流程和提升核心业务竞争力

以财务共享为基础的费用中心，可以通过流程标准化和资源整合，进一步提高财务流程效率，从而增强企业核心竞争力。同时，标准化的流程可以有效减少重复性的节点、加速流程审批、提高流转效率。在建立费用中心的标准化流程时，不少企业会采纳专业的咨询公司的意见进行业务流程重构，从而满足流程的严密性、完整性与抗风险能力。在业务流程的重构时应以行业龙头企业的经验为基础，结合公司自身发展情况，进行个性化调整，严格控制风险，同时提高效率。标准的业务流程和标准的操作流程减少了人为主观判断和检查的时间，专业的审查工作制度大大提高了工作效率。通过整合人力资源方面的信息和资源，企业整合了费用中心在财务事项上的同质、重复和复杂的业务，同时通过对企业业务活动的标准化重组，从而加强集团总部对下属分支机构的集中控制和管理。

二、相关理论基础

（一）规模经济理论

规模经济理论最早是由经济学家亚当·斯密在其著作《国富论》一书中提出的。规模经济理论是指专业化的分工提高了劳动力的技能和效率，节省了因工作变化而产生的时间，并鼓励进一步分工以提高工作效率。规模经济理论明确了投入与产出之间的联系，如果规模足够大，利润就会增加，扩大经营范围可以降低生产成本，提高利润水平；如果规模小，就不能产生边际效益的叠加效应，生产成本也就不能降低。所以，在如今的集团企业经营过程中业务规模的适当扩大，能够让集团企业的生产成本得以降低，从而实现利润的增加，通过建立以财务共享为基础的费用中心的方式，总部费用中心对各分支机构原先分散的日常业务进行归集整合，实行特定的分工，确保各部门和部门的工作人员负责以专业的方式处理其业务。在财务共享模式下，虽然企业的规模扩张和业务活动的逐步增多，但在费用中心的专业人员操作后，加快了对同质业务的处理，减少的薪酬也随之增加，以按照分担制度降低劳动力成本，专业业务减少了因工作时间变化而造成的时间浪费，提高了工作效率，也减少了人工成本。

（二）业务流程再造理论

1993年，美国学者MichaelHammer在其著作《Enterpr