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《选购 绩效管理》学问点梳理
其次章为企业增加价值
2.1增值原理与定义
增值（addedvalue）：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。
原理：价值链理论告知我们，企业价值的增加是依靠组织内各种活动（包括支持性活动和基本活动）共同作用的结果。在价值链中，选购 作为一个支持性活动，它是为主要增值过程供应服务的。选购 能够通过对主要增值活动中的各种功能造成干脆影响，从而干脆影响企业利润。
2.2增值机会
消退或变更最终用户或客户指定的初始需求
例，用国内同等产品取代进口产品
变更产品/服务规格或标准
例，变更产品包装规格增加单次运量来削减一年的总选购 成本
用成本低的品项代替
例，用成本低价格便宜代替成本高价格贵的品项
延期支付条款
例，通过谈判将付款期由交货后3个月延长致6个月，来节约财务成本
延长质量保证期条款
通过谈判将保证期由半年延长至一年
削减库存或运用寄销库存设施
例，将供应商的商品先放在选购 方仓库中，但是供应商仍保留全部权，选购 方随用随取；每隔一段时间，依据实际运用状况与供应商开票结算。这可以增加流淌资金，削减库存成本
改进运作效率
降低管理成本
降低交易成本
2.3效力与效率
效力：是在肯定时间内，通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量。
效率：在给定的利益相关者或者客户满足度水平，依据组织资源利用的经济性来测量。
效力---如何做正确的事
效率---如何正确的做事
通过库存管理带来增值
寄销库存，买方同供应商签订代销合同，供应商依据合同将买方所需物资预先存放在买方仓库。当产生需求或销售，库存货品在运用是才能办理出库手续并进行支付。
寄销库存可带来的增值包括：
有效提高供货速度
削减缺货
降低选购 方库存
降低组织的运营费用
2.5谈判的增值机会
TCA/TCO
选购 谈判过程中，所追求的不仅仅是物品和服务的成本的最小化，而是它的生命周期成本的最小化（TCA）。生命周期成本包括选购 价格、获得成本、运作成本、处置成本。
改善合同条款（通过谈判使企业增值的方面）
有些谈判的结果是客观的和数量上的削减：价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣。
有些谈判的结果是主观性的改善或价值：更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间
其他的节约可以从削减选购 的交易成本中得到：更少的订货次数、框架订单、选购 卡的运用、削减交易时间、采纳流水线处理/系统降低管理成本
选购 人员能够依据他们的技巧和实力，通过谈判获得降低成本或提高服务的选购 合同的商业条款和条件，在货物和服务的TCA和TCO上增值。
2.6提高运作效率增值
在货物和服务选购 的总拥有成本中一部分是购置成本，可以通过提高运作效率，降低购置成本实现选购 增值。
购置成本包括：
选购 人员及选购 团队的工资
办公室成本和支持成本
信息系统成本
通过对选购 的数量和选购 的价值来衡量运作效率，实现选购 成本的下降。
第三章测量绩效的类型
3.1制定KPI
与战略目标相关联
指标选择的原则
绩效测量指标应当
牢靠性基础数据来源健全、牢靠、和稳定的信息源
有意义KPI是相关的，它是合适的测量指标，对你和其他人有价值和意义，被考核人必需清晰这点
有针对性测量指标应当关注核心业务或运作性问题，而不只是感爱好的状况，一个有针对性的测量指标只测量我们所安排东西.
公允和平衡KPI应当反映运作的各个方面，而不是只反映让组织看上去很好的那一部分。
能够变更和改进持续改进将导致变更，你能够选择KPI来适应这个变更吗？
对目标进行管理目标不只是达到目标，而是在规定的时间内改善结果。
推断目标质量的标准---SMART标准
S具体的，具体、清晰，简洁理解
M可测量的，能够合理地测量
A可达到的，能够合理地达到目标
R相关的，与核心业务或服务相关
T有时限的，应当具有约定的时辰表
3.2制定KPI
与组织战术与运营目标相关联
3.3改善服务与利润贡献
能反映对改善的服务与对利润的贡献
3.4选购 流程与供应链成本
在供应链中有以下几个业务过程
选购
仓储和库存管理
与增值有关的制造
储存和交付产品
客户关系管理
3.5与组织结构有关
选购 的组织结构形式有：
中心选购 部门
分散选购
总部领导的行劝网络
分类选购
社团选购
合作选购
3.6与实力有关
第六章信息技术与数据管理
6.1商业系统与供应链系统
IT/IS演化的五个步骤及其里程碑事务：
第一步：运作①基本信息②有限的过程③个体的④分别的独立系统
其次步：巩固①开发团队②更好地跨职能沟通③仍有一些可变的质量④仍存在一些部门利益
第三步：整合①企业信息②赐予更多信息的决策③了解各种改进机会④改进
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