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关于淡化职级或者逐步取消职级（保留薪级）

咨询个专业问题哈，关于淡化职级或者逐步取消职级（保留薪级），大家有见过或者实操过的吗

职级和薪级本来就是映射的哈，人数规模小的基本都是简化处理。你的意思是不要MPSO，直接13-22？其实没啥特别区别

应该叫如何实行扁平化管理，减少中间层级，该有的还得有

“”直接13-22“”现在是这种，想的是再压缩，或者直接干没了

以前M1九档，现在15级三档，宽带变窄带，薪级增加。对员工心理暗示能力+业绩，业绩优先，弱化序列，强化协同

在实际效果中并没有啥区别，影响不大，只能解决腰部个别职级的人

很多时候不是在一家公司没有发展空间（这是很多人的辞职理由），而是一个人的价值贡献到顶了，公司不愿意再在其身上投资，也不愿意创造空间和机会了。（比如职级上升、开分公司等等），因为不能向上走，所以就只能退而求其次，结果就是一家不如一家。

淡化职级不是问题，只要定义清楚不同能力层次（一般能力跟钱是正相关的）的人，需要承担不同层次的任务就可以。

1，管理者，不论是有名无实、有实无名、名实相副。

2，打工人，即使没有职级，安排工作任务总有难易，年底考核总要横向拉通（大学生欺负小学生这种操作肯定要避免）。

这里的核心逻辑在于，干什么层次的活，拿什么层次的钱，这个逻辑肯定要匹配，这是基本的管理逻辑。

此外，薪酬长期肯定是无法保密的。那么，如果干活时冲锋陷阵、分钱时发现人家比自己还多，人才管理就失控了。

所以，如果要淡化职级，取消了员工之间的互相监督，那就需要HR对人才的管理能力提升（更加精细化），需要业务leader能够更加公平公正合理的用人和安排任务。

和您请教下您怎样评价对于销售线和业务线的职级折叠呢？最近空降一个OD，老在宣扬职级折叠的事情，但是任务上限和下限都不变，原来任务职级可能是6档，如果折叠成三档，岂不升级有困难？降级薪酬落差也会很大？不是特别理解。

感觉像是原来6级楼梯阶，跘蛮要搞成3级。可是这不需要考量业务人员的“腿长”么。[晕]

对人的评价、量化（归档），不管以什么方式名义，总是存在的

这类问题，有一定规模的企业，业务到了一定阶段的时候，也会遇到的，要么被发展掩盖，要么被第二曲线掩盖，在主营业务增速上不去的时候，表现最明显

6级的职级纯属是为了划台阶供大家晋升（实质是为了涨薪，晋升都是伪需求），单就牛马而言，工作的深浅、难易不可能分成六个层次，3个层次反而更理想。

划分三个层次，假定分初级、中级、高级，各自承担各自层级的任务要求，横向拉通考核对比。是骡子是马，一切看业绩贡献。

这样可能会有一个弊端，比如销售月均任务在10W-200W不等；如果强化三级，会不会让P1的人员极多；且向P2晋升的挑战比较难呢？任务跨度区间有点大

是的，就是要如此。

P1要晋升为P2，必须拿得出来牛逼的业绩，贡献，作品，证明自己确实达到了。P1在现职级上积累，沉淀，前进，只有极少数的人才能跳出来。大多数人，可以积累经验，可以拿到奖金，可以涨薪。但能力很难有质的提升，所承担的任务，也很难有质的飞跃。那就不适合晋升。

简单通俗类比，小学生，中学生，大学生，是本质的差异。

对大学生来说，你是小学生还是中学生没区别，我能做的事情你们都做不了。

对中学生来说，你是一年级还是五年级，区别也不大，都很菜。

对于小学生来说，我从一到六年级，逐渐积累，最终跳跃上去成了中学生，我就可以承担更高层次的任务了。

对组织规模有要求，规模大了不行

大小的逻辑一致，本质上是，工作的纵向层次拉开。

大企业的高度够高，就意味着可以拉开更大差距。

但出于管理需求，一般也就是5层，超过7层的极少。

比如华为，入职13，走到20就是牛马的极限。