《人力资源管理》课件——06第六章 绩效管理.pptVIP

（三）评价360度考核法能够从各个角度对员工进行工作绩效的考评，使公司能够全面了解员工，对员工作出公正的评价；能够增进与员工之间团队合作精神，有效地促进部门之间、管理人员之间和员工之间的工作合作和配合；可以加强和改善上下级之间的沟通交流，增进理解信任，有效的提高组织的工作绩效。但是，这种考评方法需要花费较多的时间和精力，比较适用于对管理人员的工作考评，对一般员工不太适用，也没有必要。第四节平衡计分卡在绩效管理中的运用一、建立愿景，导入理念二、制定战略，建立系统三、结合考核，深化应用平衡记分卡（BalancedScoreCard），源自哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）与诺朗顿研究院（NolanNortonInstitute）的大卫·诺顿（DavidNorton）于20世纪90年代所从事的“未来组织绩效衡量方法”的研究计划平衡记分卡（BalancedScoreCard），源自哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）与诺朗顿研究院（NolanNortonInstitute）的大卫·诺顿（DavidNorton）于20世纪90年代所从事的“未来组织绩效衡量方法”的研究计划。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡4个维度绩效测评指标关系示意图为了达成财务指标，我们需要为股东做什么？为了实现愿景，我们需要做什么以保持可持续发展？为了实现愿景，我们需要为客户做什么？为了让股东和客户满意，我们需要在业务流程方面做哪些改进？企业应用平衡计分卡包括如下步骤：一、建立愿景，导入理念专项启动会议往往是导入成败的关键因素。从组织的动员，高管人员主导的决心和信心，往往决定着未来平衡计分卡绩效管理体系导入的成败。在组织愿景得到高级管理层的认可后，紧接着是整个愿景的宣贯执行。通过下述方式进行愿景宣贯：利用互联网，把愿景刊登在企业内网上、微信公众号上，同时制作一系列愿景及平衡计分卡的专栏报导；制作愿景的标准版本VCD等电子类资料；3举行愿景宣贯的大型活动。4举行一系列平衡计分卡的高层主管宣讲活动；112二、制定战略，建立系统制定战略目标和地图后，必须特别注意的事项：平衡计分卡内容开发年度定期修订和调整战略目标；战略目标定义注意一致性；战略目标修订必须强调实事求是的准则。公司或公司层面战略图和计分卡的设计；业务部门战略图和计分卡的设计；职能部门战略图和计分卡的设计；基于平衡计分卡的战略管控机制的设计。三、结合考核，深化应用在平衡计分卡体系建立起来后一段时间，重点关注平衡计分卡在战略沟通、分解、执行过程监控与分析方面的核心应用，同时初步建立起与其他管理体系的整合思路。经过应用一段时间后，再全面推进其他管理体系如，计划预算体系、绩效考核、流程改进等与平衡计分卡进行全面对接，使战略与运营更有效的关联起来，并推动公司最终成为战略中心型的高效组织。实训项目6—8名同学组成一组，参观调研1-2家企业，了解企业的绩效管理程序，结合绩效管理的理论制定绩效管理在企业中的具体实施流程。谢谢观看二、如何实施绩效考核明确绩效考核的对象明确绩效考核的原则明确绩效考核的周期明确绩效考核的内容应用合适的绩效考核技术明确绩效考核的目的绩效考核体系明确绩效考核的步骤完整的绩效考核体系：作为晋升、解雇和调整岗位依据；作为确定工资、奖励依据；作为潜能开发和教育培训依据；作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通；考核结果供各部门制定工作计划和决策时参考。（一）明确绩效考核的目的对企业的高、中、低层员工均应进行考核；程序上自下而上，层层逐级考核，也可单项进行；制定的考核方案有可操作性，是客观的、可靠的和公平的；考核要有一定的透明度，提倡考核结果与被评者见面；大部分考核活动应属于日常工作，不要冲击正常工作。（二）明确绩效考核的原则（三）明确绩效考核的对象与企业文化和管理理念相一致；要有侧重；不考核无关内容。重要任务考核；日常工作考核；（四）明确绩效考核的内容工作态度考核。考核内容（五）明确绩效考核的周期考核周期可以为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、或者根据完成一定任务的周期制定不定期考核。针对日常考核的周期，基层人员（通常生产或销售人员）以月、季考核为主，中层人员的日常考核以季度、半年度为宜，而高层通常只实行年终考核。在年终时，全体人员均应做一次考核回顾。（1）与明确界定员