（50页PPT）科尔尼－上汽ATK双龙汽车整合报告.pptVIP

人力资源控制程度和参与程度都采取“战略”的管理模式建议方案原因控制程度人力资源控制程度较低，选择“战略”的管理模式，例如：上汽控制高层管理人员任命权双龙自主决定中低层人力资源任命控制重点在高层人员，控制普通员工对上汽没有明显帮助仅在战略层面控制双龙，有利于平稳过渡：提高工作安全感，稳定原有员工队伍不发生重大变化提高员工对双龙归属感和工作参与度和有利于有利于韩国社会和双龙股东接受兼并过程，提升形象发出明确信号新公司会依照韩国法律处理员工去留问题参与程度人力资源参与程度较低，选择“战略”的管理模式，例如：上汽不安排人员进入人力资源部门管理双龙具体事务上汽人员（非韩国籍人）很难管理好双龙的人力资源问题：文化和传统差异降低管理有效性语言和沟通障碍给管理带来困难人力资源工作中的敏感问题处理不当容民族情绪双龙管理具体人力资源问题会更有效果：本国人管理人力资源问题更有效率运营职能战略控股控制程度参与程度人力资源财务战略研发采购制造营销财务控制程度和参与程度都采取“运营”的管理模式建议方案原因控制程度财务控制程度高，选择“运营”的管理模式，例如上汽控制双龙主要投资和财务决策和实施上汽需要全面控制财务和投资管理，提高双龙效益财务和投资管理重要度高，对双龙运营成果产生重大影响对财务和投资管理控制不严会产生很大管理风险上汽可以通过管理和控制财务工作，控制和了解其它部门，加强对双龙的控制控制被兼并公司的财务和投资决策是购并的惯例，一般能够被双龙接受参与程度财务参与程度较高，选择“运营”的管理模式，例如：上汽派部分人员加入双龙财务部门上汽需要部分人员参与财务工作，协助提高控制力度财务人员可以协助CFO完成控制工作增加财务信息可视性和可靠性，降低风险另一方面，上汽不需要派太多人员参与双龙财务工作上汽目的是控制而不是取代，不需要全面参与双龙的的财务工作运营职能战略控股控制程度参与程度人力资源财务战略研发采购制造营销战略职能的控制程度应该采取“运营”的管理模式，而参与程度应采取“运营”的管理

模式建议方案原因控制程度建议战略管理的控制程度较高，选择职能的管理模式，例如：上汽全面控制双龙整体战略规划上汽需要加强控制双龙现有战略上汽需要某著名企业整体战略框架通过控制双龙战略，控制双龙财务和投资决策上汽可以更好提高效益主导双龙战略能够更好实现协同效应参与程度建议战略管理的参与程度较高，选择战略的管理模式，例如：上汽安排人员加入双龙企划部门上汽有必要参与战略计划具体制定过程上汽需要控制整体战略上汽通过联络办公室需要核实战略计划制定依据另一方面，韩方人员有必要参与计划制定韩方人员可以依据实际情况制定战略计划由于计划是韩方自己制定的，上汽更动计划实施运营职能战略控股控制程度参与程度人力资源财务战略研发采购制造营销因而,上汽双龙的管理模式应该是混合型的，包括对于财务以及采购等职能的深入管理和控制，以及对于研发、营销等职能的积极参与和交流研发采购制造营销人力资源财务战略规划投资控股职能管理(1)注： (1) 营销控制和参与包括双某省市场拓展部分控制程度参与程度虽然与董事委员会有近的地方，执行委员会更加侧重于管理议题，提高公司决策效率执行委员会的发展趋势全球公司实践表明，在同一决策范畴中，董事会控制度高时执行委员会作用就被弱化，反之亦然通过设立由公司高层管理者组成的执行委员会，侧重于公司管理议题，能够提高决策的合理性和透明性，设立执行委员会可以制衡首席执行官，弥补董事会在日常决策管理上的不足执行委员会主要优势体现在：通过迅速对公司运营过程中出现的重大问题和机会作出及时、合理的反应，加速公司的决策过程，提高公司的决策效率与管理架构的关系董事会战略研发采购财务其他首席执行官董事会委员会执行委员会建议执行委员会设置风险管理、新产品开发、成本管理、激励四类议题来补充董事会的职能CEOCFO企业发展部经理研发部经理采购部经理制造部经理销售总监质管部经理PMO经理管理支持部经理风险管理444新产品项目44444成本管理444444激励管理444444必须出席必须出席特邀出席根据双龙职能部门管理模式的不同，建议采用不同的管理架构实现管理目标相应的管理架构建议管理模式定位研发采购财务人力

资源战略制造营销参与程度控制程度低低高高参与程度控制程度低低高高保持现有人力资源部门上汽参与CEO的评估分离质