14-企业管理标杆学习-华为研发圣经《从偶然到必然》读书心得笔记.pptxVIP

第一章IPD的价值1.1999引入IPD的背景2.IPD对华为的价值

“导入流程管理，有外部的客观原因，更是我们血的教训总结出来的。”13

外部因素2001年11月11日，中国正式加入世界贸易组织，成为其第143个成员。中国自1986年申请重返关贸总协定以来，为复关和加入世界贸易组织已进行了长达15年的努力。1995年7月11日，世贸组织总理事会会议决定接纳中国为该组织的观察员。美国要求中国必须开放农业和通信产品市场。14

内部因素华为从决定做自己的产品开始至97年，经历了多次研发投资的失败，而这些失败都因为依赖个人的决策造成的短暂的野蛮增长，大团队的挑战立现：需求与产品差距大、开发周期长、研发浪费严重、高知人才不好管人才出走与商业间谍，让任正非感受到：要尊重人才，但不能依赖人才，要依赖流程*增补15

为什么向IBM学习管理CEO华为在1997年圣诞拜访IBM*增补16

IBM1990’s末再次辉煌1980’s初期，IBM处于盈利的顶峰，成为世界上有史以来最赚钱的公司。但由于从小型机到个人计算机的转型决策失误，1993年亏损80亿美元。1993.4聘请路易斯·郭士纳担任新一届董事长兼CEO?流程重整IPD?产品重整客户需求导向?加大研发投入10%销售额?2000年，盈利80亿美元1997大新闻:IBM深蓝计算机打败GarryKasparaov17

IPD的由来及发展1986年，美国PRTM公司提出《基于产品及生命周期优化法》ProductAndCycle-timeExcellence,PACE1986年，加拿大罗伯特库伯博士《WinningatNewProduct:AcceleratingtheProcessfromIdeatoLaunch》首次提出系统化的新产品开发流程，包括阶段-门径管理1993年，IBM在郭士纳的带领下，吸收了PACE的精华，并强调1）跨部门协作；2）市场驱动；3）阶段-门径管理。形成产品开发的方法论体系IPD1999年，华为引入IPD，并发展成华为特色。7个关键要素：1）结构化流程；2）跨部门协作；3）项目及管道管理；4）异步开发及CBB；5）需求管理；6）投资组合管理；7）衡量指标Copyright?2020Dr.XUHao.All18

华为的IPD变革流程重整?关注产品开发流程?关注异步开发与共用基础模块（CBB）产品重整19

华为IPD的推进过程?通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资的有效性研发投资管理?通过结构化流程，采用项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的规范进行；结构化流程研发成本管理团队及管理体系?通过业务分层建设并重用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发周期，降低综合成本通过建立重量级的跨部门管理团队和开发团队，建立配套的管理体系保证产品管理/开发的有效进行20

华为IPD推进的组织及管理体系?成立流程管理推进部门以及IPD管理体系，保障IPD有效运作和管理支持。组织机角色与考核与决策与构职责激励评审21

费敏谈战略与执行战略：为客户创造什么价值？（What）执行：如何为客户创造价值？（How）执行力取胜战略！执行力的意义远远大过“战略和创新”。华为的核心竞争力是人才及其执行力，人才的关键就是机制，机制是整个体系顶层设计的原点。费敏，前华为副总裁，曾负责华为研发体系管理/a/246284614_636043*增补22

任正非谈战略华为没有战略，如果有的话也就是“活下去”。华为没有什么秘密，唯一的区别就是大家都知道的事情，华为做到了。执行力是核心竞争力。/a/246284614费敏谈企业的流程建设公司三件事三个流程把产品开发出来抓住机会变现IPD：集成产品开发LTC：机会到回款ITR：问题到解决?IPD:IntegratedProductDevelopment?LTC:LeadtoCash发生问题，解决它?ITR:IssuetoResolution*增补/content/20/0521/19913740492.shtml24

IPD给华为带来的价值：三个转变从偶然成功转变为构建可复制、持续稳定的高质量管理体系流程研发从技术导向转变为客户需求导向的投资行为驱动力从纯研发转变为跨部门团队协同开发、共同负责形式25

引入IPD之前的产品研发人选对了，产品就技术大牛，个人英靠项目经理出来了，靠运气商业间谍的困扰雄主义中国加入WTO迫在眉睫三次决策失误26

引入IPD之后的产品开发徐直军：IPD流程解决的核心问题：产品开发不再依赖“英雄”，而是基于流程做出满足客户需求的产品产品开发效率大幅提升市场反应积极周期