（73页PPT）某著名企业项目某著名企业集团员工发展.pptVIP

31总结分析人员发展计划执行效果各部门总结本部门员工发展计划的执行情况某著名企业集团总结副部长以上干部发展计划的执行情况交流和检讨各部门员工发展计划的实施效果。根据总结会的结果，对员工发展方案作进一步的修正、调整和完善。总结执行情况汇总、评估改进和改善方案制定、执行发展计划32各部门人员发展总结汇总表部门总人数负责人总结评估项目发展计划达成率优秀、最差各案分析发展计划给部门带来的主要变化存在的主要不足和改进的建议评估结果（可采用图表分析的形式）33部门总人数负责人总结评估项目发展计划达成率优秀、最差各案分析发展计划给集团带来的主要变化存在的主要不足和改进的建议评估结果（可另采用图表分析的形式）副经理级干部发展计划总结评估表光学公司34个人发展计划重点人才培养计划培训计划重点人才培养系统重点人才培养系统有利于发掘某著名企业集团各级最有才华的员工，为某著名企业集团储备干部后备力量并优化干部队伍。为了保证这个系统的成功，它必须有一个有吸引力的价值定位、有效的运作流程和不断的系统分析与改进。对重点培养人才提供--“总经理经验”干部轮换--提供更多的培训--安排高两级的干部作辅导--根据具体情况发给长期股权要求重点培养人才--保持优秀表现--发挥领导才能--积极学习、努力发展首先决定哪些是某著名企业集团的重点需要用严谨的方法和审批程序发掘人才用科学的方法分析人选，决定最后入选人名单地对重点培养人才作系统分析，找出落差，并进一步改进系统重点培养决定某著名企业集团重点培养人才的需要价值定位运作流程系统回顾分析发掘、确定重点培养人才重点培养人才的价值定位内容重点培养人才将是某著名企业集团的财富，为了进一步发展和保留他们，我们必须首先知道价值定位的内容。奖励/表彰表扬薪金发展机会升迁机会培训/培养辅导/指导工作性质/环境有激励性的工作目的明确的工作企业文化所属性同事们的质量领导关心工作压力工作时间出差不同地区调动保持最优秀的表现发挥领导才能提供发展机会安排“总经理经验”的干部轮换观察在不同部门工作表现-某著名企业集团执行培养机会提供更多的培训安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训培训安排职位至少高于重点培养人才二级的干部作为指导员指导员每年至少与重点培养人才进行二次个人发展计划的讨论指导/辅导根据具体情况可以发给长期股权(实行后执行)薪金/福利某著名企业集团统筹安排为了保留及发展重点培养人才，应为他们提供更多的发展、培训机会和更好薪金。38要有一个有效的运作流程，必须首先决定哪些是某著名企业集团所最需要的人才。决定哪些是某著名企业集团所需要的人才什麽级别？什麽标准？用什麽流程？是不是一些特殊的职能？占员工/干部比例？每年机构/业务发展会议中讨论决定(举例)某著名企业集团2-5年所需要集团跨国营销人才和子公司总经理人才拥有先进的销售、人力资源管理和其它综合管理经验在各级员工/干部中选择人才，并加以培养具有丰富销售、人力资源管理经验普通员工和副经理干部按5%:10%挑选确定重点培养人才根据子公司的发展规划衡量所拥有的人才某省市场上所能提供的人才衡量可能流失的人才39业绩纬素质纬能力纬道德纬重点培养人才分析方法某著名企业集团应重点培养在业绩、能力、素质和道德上都表现优秀的人才发掘重点培养人才人选超过10人以上的部门，排名第一的员工/干部自动被纳入重点培养人才人选对人数少于10人的部门应由部门经理决定是否提名排名第一的员工副经理以上干部按最佳的10%比例选择重点培养人才如部门确实有更多才华的员工/干部，部门经理可另行推荐人力资源管理委员会、部门经理按能力/业绩选择方法讨论决定最后人选副经理级以下重点培养人才由相应的管理委员会讨论决定最后比例应少于总员工/干部总人数的5%各部门将最后人选名单及材料交某著名企业集团人力资源中心备案某著名企业集团/总经理审批某著名企业集团人力资源备案子公司总经理审批集团副总审批各机构/部门经理集中讨论选择绩效评估

硬性排名或提名同时有一个严谨的选择方法和审批程序发掘人选。跟踪、培养、考核每年初进行调整、优化某著名企业集团要记录把考核情况每年应根据表现调整优化队伍分析/讨论/决定选择有关部门经理介绍员工/干部情况会议中决定重点培养人才最后人选会议中会议工作安排目的： 分析、讨论和选择重点培养