市场经济新视角下集团公司预算管控模式.docxVIP

市场经济新视角下集团公司预算管控模式

集团总部对下属企业的管控模式是按照总部不同的集权与分权程度，通常可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。其中“操作管控型”是一种强管控形态，对下属公司进行全方位的管理；“战略管控型”恰好相反，会给下属组织较大的空间，只对战略性事项进行管控；财务管控是介于“操作管控型”、“战略管控型”之间的一种管控模式，在实务中较为常见，而财务管控实施时，需要若干战术性管理工具，其中：预算管理是一种十分务实、高效的手段。

但预算管理在实务操作中，往往出现“重编制、轻执行、无考核”的现象，致使预算管控效果大打折扣，亟需对传统预算控制方式进行优化。首先，需要从理念认知方面进行改进提升，需要认识到，预算管控不单单是财务部门的专有工作，关系到公司管理的方方面面，这也是全面预算概念的真正内涵。其次，需要从多角度去看待预算管理问题，甚至需要改变常规的财务思维模式，跳出财务部去看待预算管理。如何跳出财务部去看待预算管控，并将预算管理与目标管理、绩效考核等进行有效融合，切实发挥预算管控工作的作用，显得尤为重要。

下面从预算组织及预算编制、预算执行过程控制、预算考核计分、预算考核结果应用等几个方面对新的预算管理模式进行论述。

一、预算的组织及预算编制

1.预算管理机构设立。集团公司通常应设立预算管理委员会，负责推进全面预算的领导工作。预算委员会下设预算管理执行小组或指定预算管理部门，负责预算编制、执行、考核等具体管理事宜。需要注意的是，预算管理部门的成员不应仅仅是财务人员，而应该将各业务部门全部纳入，尽量做到全员参与，全流程覆盖，全过程跟踪，为后续预算执行奠定基础。例如：人力资源部负责人员预算的制定，人工成本的测算；销售部门负责年度产品销售预算，销售费用的预算；生产部门负责按照销售预算制定生产计划，预算生产量，配合财务完成生产成本预算；研发部门负责对研发费用进行预算；采购部门需要按照生产物料需求，制定采购计划，对材料采购成本进行预算；财务部作为牵头部门，负责各类预算数据的汇总、整理，并将业务部门的预算数据转化为财务语言，编制预算报表。

2.年度目标确定及分解。目标管理作为企业管理的一项重要职能，而预算管理的核心作用是确保集团公司年度目标的实现，因此制定企业年度目标是预算编制工作的重要起点。将企业目标分解成可落地实施的二级甚至三级目标，并将分解后的目标进行量化，这是预算编制的关键要素。集团年度目标可划分管理目标与经营目标两大类，管理目标主要体现为：业务拓展、研发设计、质量控制、安全管理、人力资源等多个方面；经营目标通常包括：新增市场合同额、营业收入、净利润、成本费用率等财务性指标。预算管理部门将集团目标初步分解，经管理层审阅后发送各分子公司、职能部门（以下简称“各单位”），作为年度预算编制工作的基调。

3.年度预算的编制。年度预算在集团公司管理流程中处于非常重要的位置，年度预算主要用途为：①作为投资支出及各类成本费用支出的控制依据，对财务控制起到非常关键的支撑作用；②资金预算数据作为年度资金收支计划的重要组成部分，制定资金收付、投融资策略等；③为管理层管理决策及战略实施提供有力数据支持。经集团公司管理层审议通过后，作为最终预算目标并签订《年度预算考核责任书》并下发执行。每年四季度左右，由预算管理部门牵头组织各部门编制下年度的全面预算，集团公司年度预算的编制原则为：采用“自上而下、自下而上、综合平衡”的方式。具体如下：首先，集团公司将目标分解后下发各单位，作为预算编制的参考依据，体现了“自上而下”的指导思想；其次，各单位组织相关部门开展预算编制工作，对集团下达的管理目标、经营目标进行二次分解，进而制作管理目标分解表、经营预算、投资预算、财务预算等初稿，提交集团公司预算管理部门进行审核，体现了“自下而上”的原则；再其次，集团公司将“自上而下”分配的目标与“自下而上”上报的目标进行比较、平衡，最终确定年度预算目标，体现了“综合平衡”原则的应用。

4.项目预算的编制（适用于项目驱动的企业）。对于项目驱动类型的公司，由于项目成本及项目收支预算为公司预算的主体。因此，需要选择一套适应本类型公司的预算编制程序。除了财务人员牵头外，还需要具备造价及设计经验的员工全面参与，统筹完成公司项目预算编制工作。大致工作流程如下。合同签订后执行前，根据合同工作范围、工作量清单、施工图等相关资料，组织开展首版执行预算的编制，编制过程除了参考历史资料外，需要充分考虑当前市场形势下的物料、人工、机械等使用成本，并结合公司项目盈利目标制定出项目预算，经各级审核、批复后，将其下发项目组及各职能辅助部门执行。需要注意的是，由于项目执行周期可能是跨年度，因此项目预算很难与年度预算期间完全匹配。为了解决这一问题，在编制项目全周期预算的同时，