项目管理怎样规避风险.pdfVIP

处理方案三：尽早管理项目风险

早预测，早准备，减少风险，发现机会。风险无处不在。过街、换道、参与棒球赛、在院

子里挖地，做这些事情均有风险。人们对有些风险不认为然，例如过马路一反正大部分司机

会注意红灯。

项目实行过程中的风险就复杂得多了。你要走H勺路都没有路标，每一种拐弯处都潜伏着

危险。你也许要为诸多意外状况付出代价。不过，战战兢兢地管理项目同样有害无益，由于

风险与回报是联络在一起的。因此，风险管理既是一门学科，也是一门艺术一一门平衡R勺艺

术，它规定项目经理、项目团体及股东有一定的胆量.

有效的风险管理规定与项目有关的全体人员都积极参与进来，包括项目团体的组员、高层管

理者、顾客，项目经理的身份是协调人及记录者。组织必须为风险管理提供一种清晰的流程、

工具以及资源。风险管理内成功，有赖于企业打造鼓励员工对风险进行中肯及随时随地交流

的文化，这一点也许是最重要的。通过沟通，坏““风险对项目导致H勺伤害可以得到减轻，而

那些蕴藏着意外机会的J“好”风险则会得到更深层次的关注。

尽早理解风险所在

大多数项目经理都实行某种形式的I风险管理。在项目开始时，他们会罗列一张潜在风险及其

发生概率的清单，然后继续实行项目。这在国际著名征向企业CutterConsortium的组员蒂

姆•李斯特(TimLister)看来是个问题。李斯特是这样的J：”诸多人都会去识别风险，然

后继续推进项目1向实行。但他们这样做，基本上都是在祈求神灵的保佑，但愿自己能撞上好

运气，而不是为应对突发事件积极做准备，或者付出一定的代价，采用某些行动，以规避风

险对项目导致日勺伤害。而这点代价与问题出现后来对项目导致的损失相比是微局限性道的。

问题常常首先出目前预算上，由于项H发起人会低估风险管理的重要性，进而在风险控制

上投入资金局限性。李斯特：”有诸多项目之因此推迟竣工，或者交付的成果达不到最初

规定，预算局限性是其中原因之一。我们对项目中的既定活动管理得很好，不过对也许出现

的问题应付局限性。我还从没见过一种完全按计划进行的项目，总有某些意外状况发生。”

HuletlAssociates负责人、风险征询师大卫•休利特(DavidHulett)博士指出，虽然手脚

被有限的资金困住，项日经理也应当提供有关的文献资料，以证明他们发现H勺风险确熨存在。

休利特：”诸多项目计划都是被顾客或高层管理者硬塞到项目经理手中的I,前者但愿以更

少的资金、更快的速度将项目完毕，或者但愿项目功能性超乎寻常地多。假如你被迫接管了

这样一种异想天开的计划，你就更应当运用多种措施和工具去发现风险，并据此判断，这个

项目更具现实意义的目的是什么。”

通过搜集有关潜在风险的预资料，估计应对突发事件需要的时间与资金，项目经

理可以使自己免受后来的责难。休利特说：”要实现风险管理的价值，你必须在项目实行之

初即着手做这件事情。假如项目已经进行到了纵深阶段,风险管理的意义就不大了。假如你

尽早理解了风险所在，你就能安排工作的优先次序，并且通过重新规划项目减少某些风险。

虽然你做不到以上两点，至少你还能给项目发起人或客户提供精确的信息。”

发现与风险相伴的机会

成功的项目导向型组织深知风险管理与进度管理、预算管理及范围管理同等重要。他们懂得

悬而未决日勺风险会威胁项目的顺利实行，也懂得诸多风险都能给项目带来潜在效益，这些效

益可以协助你获得超过预想的成果。李斯特说：”真正意义上的风险管理规定股东与顾客的

全力参与。他们必须乐于参与到风险的鉴别与讨论之中，乐意为了调整风险而变化本来日勺计

划或者是产品日勺定义。不过，顾客不喜欢风险，或者至少不乐意谈论风险。由于他们认为

不确定性是负面的东西。鉴于此，风险专家们一致认为，应以一种不一样的方式开展风险讨

论，这对风险管理十分重要。

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