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卷烟制造行业管理实践

调研报告文件请勿DELUKER价值链各功能中心之间实某省市场核算，每个功能中心相当于一个SBU流程与组织架构采购生产销售建立了流程和岗位的业绩评价体系和价值分配体系

对各级员工的绩效评定将不再是各种行政管理的结果，流程的执行结果才是业绩考核与薪酬评定的客观标准。流程和岗位的业绩评价体系主要是以管理模式为管理平台，通过交来建立。根据“与国内先进水平相对比、比同期要提高、资产要增值”的原则来确定流程和岗位的目标作为业绩评价体系，然后签订经营合同，通过管理模式来保证，形成每一个流程和岗某省市场获得收入的价值分配体系。结论：以建设ERP系统为契机，进行流程再造（BPR），建立面向某省市场的流程体系已成为提高企业沟某省市场变化快速应变的能力的主要手段。DELUKER贯彻国际质量、环境、计量、安全卫生国际管理体系标准，全面提高企业综合管理水平。通过建立目标绩效管理体系，达到提质降耗的目标。流程与组织架构采购生产销售行业内正掀起管理标准化，规范化的热潮，以夯实管理基础。正在贯彻执行ISO9001：2000国际质量管理体系标准，ISO14001环境管理标准体系、ISO10012计量管理标准体系。杭州卷烟厂：引入作业绩效模式管理DELUKER关注人才，大力建设“以人为本”的企业文化，进行人性化的管理，是行业内优秀企业成功的重要原因。财务管理人力资源信息技术支持系统人才问题，是支撑未来某著名企业企业持续健康发展的重要环节。创建“以人为本”的企业文化，确保建设科学的用人机制，建立健全一套科学合理的监督激励制度，准确评价各环节的工作成绩，形成良好的监督激励机制，并进而为人才的选拔任用提供科学的绩效考评指标，已成为行业内优秀企业主要的战略策略。红河卷烟厂人性化管理为企业发展创造了良好的氛围。红河卷烟厂的人性化管理内涵可以概括为：不讲究外在约束、硬性规定，强调自我管理、自我约束，崇尚个人事业的拓展.。不拘泥于形式、纠缠于细枝末节，以关心人、引导人为根本，意在营造宽松、和谐的工作环境。提倡多引导，少指责；多帮助，少批评。而对于员工想不到、做不好或做不了的工作，无论大小，红烟提倡管理人员给予真诚引导、善意提醒和帮助，反对简单粗暴的训斥和批评。红烟人性化管理中对人的引导、关爱和尊重由此可见一斑。?上烟集团十分注重发挥企业文化推动力、竞争力、凝聚力、创新力和约束力的作用，形成了具有上海某著名企业特色的全体职工共同追求的价值观和文化理念，形成了“和、搏、一流”的企业精神。2000年，董浩林提出了大力发扬“敬业、创新、合作”的企业精神，为做精做强上海某著名企业服务，这不仅丰富了企业精神的内涵，还运用企业文化的能力，凝聚职工力量、追求卓越的信念。白沙集团为员工建立健康服务管理系统，建立健全了员工电子健康档案，网络知名专家服务白沙健康事业，为员工提供医疗保健咨询，促进了全员健康营销的开展。在员工们的眼中，“白沙员工健康管理服务系统”正逐渐成为呵护员工健康的良师益友。解除员工后顾之忧，极大的提高员工满意度。DELUKER实行三项制度改革，精简人员，主辅分离，合理分流，提高全员劳动生产率。红塔集团大力推进“三项制度改革”，干部人事制度改革，所有中层管理岗位实行公开竞聘，年轻员工脱颖而出，管理人员素质大幅度提高，多名原中层管理人员退出了管理岗位，中层管理人员较改革前减少了近三分之一；劳动用工制度改革，实行定岗定员，所有岗位公开竞聘，同时实行企业退养、清退临时工等措施，使企业用工得到有效的精简。企业组织机构调整，撤并职能公司（厂），撤并部级单位。组织机构的扁平化，有效地提高了企业的管理效率和工作效率。此外，集团还对职工医院、幼儿园等承担生活后勤社会职能的部门进行了剥离，成立了独立于主业之外的红塔物业公司。进行分配制度改革，建立合理的激励机制。这一系列的改革不仅使企业形成了“干部能上能下、职工能进能出”的用人机制，而且更重要的是，对于红塔来说，最大的收获是改革使职工受到了很大的震动，干部职工有了强烈的忧患意识、危机意识和竞争意识，思想观念有了明显转变。白沙集团实行中高层身份转换全面推动管理人员职业化进程。2002年4月白沙集团101名中高层领导相继在11份相关材料上签名，无偿地转换身份。身份转换意味着“中高层”在今后将只是岗位的概念，不再具有任何身份的意义，三