麦肯锡-外运长航集团战略管理体系设计方案.pptxVIP

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具体工作内容描述

.每三年进行滚动更新，包括：

–五年战略目标的调整

–对集团关键战略举措的更新

–对业务规划输入要求的调整

.对集团战略的年度微调，包括：

–明确当年的集团目标

–明确当年的集团关键战略举措

–明确当年的业务线经营要求;

具体工作

.启动并实施集团20XX年度战略工作准备会议内容包括：

–20XX年度集团经营目标设定

–20XX年度集团关键战略工作计划

.安排各业务线启动20XX年业务规划和经营计划制定的准备工作，包括战略培训工作;;;

.集团董事会将继续担当决策作用，其中战略委员会作为专业委员会将在董事会授权范围内承担相应的审议和决策职能

.集团战略规划领导小组已经承担了战略规划制定的管理工作，建议将其更名为集团战略管理委员会，承担战略执行的管理工作

.在战略发展部内组建战略管理的核心工作团队，作为集团战略管理委员会的支持机构，主要职能包括了：

–掌握各专题工作组的进展情况，定期向管理领导小组汇报

–协调各专题工作组的资源和协同，提供必要的指导，必要时直接干预

–向管理领导小组提出必要的调整

.战略执行工作组包括了业务专题组、职能专题组和跨业务/职能专题组：

–物流、重工业务专题组由各业务线负责人牵头，负责制定详细业务规划和实施

–航运业务专题组由总部航运管理部牵头，联合各相关部门和业务单位，制定详细业务规划和实施

–职能专题组由集团职能部门牵头，负责相应职能规划的制定与实施

–跨业务/职能专题组由战略发展部负责协调相关业务、职能部门，组建专门团队，负责规划和实施;

集团战略管理体系;

板块层面;

建立从“上至下”和“从下至上”的战略制定的流程和机制，确保：

.制定完整的集团战略，包括：

集团领导层能够提出并充分论证关键的战略主题，并就发展目标和愿景达成一致

.有效推动业务线和集团职能部门积极参与到战略主题的研究和规划工作;

.研究宏观社会经济趋势、政策走向，提出对行业及中国外运长航可能的影响

.研究购并，国际化等重点课题

.研究新业务，新市场进入的机会

.研究与中国外运长航业务有关的技术发展趋势以及与其关键技术相关的产业链动向;;

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.各职能如何支撑战略目标

–通过怎样的能力建设满足战略选择对职能支撑能力的需求

–各职能需要执行哪些战略举措，举措如何优先排序

要求什么？

.体制机制和资源保障应该如何支撑业务发展和职能能力提升

–组织机制的保障

–能力的要求（包括人才与能力建设）

–企业文化的支撑

.风险管理的要求和保障;

.将目标和关键问题进行分解，确定与战略目标相关的价值驱动因素，设计业绩指标

.在设计业绩指标的时候要注意在财务、合作伙伴/网络、客户/市场、员工和运营等各方面内容之间实现平衡，并合理结合当期和长期业绩指标;;;

战略制定分解流程说明（制定年度）(2/2)

流程步骤负责部门输入信息输入时间输出成果输出时间;;

.以年初（4月份）和年末（11月份）两次战略工作会议的形式，加强管理层对战略课题和战略及规划实施的参与程度，具体包括：

–在年初战略工作会议上，以专题讨论的方式，共同探讨值得重视的宏观、行业、竞争趋势，以形成需要管理层关注和跟踪的“战略主题”，并探讨其对战略和规划的影响

–在年末战略工作会议上，充分回顾当年战略和规划的实施结果，结合对未来宏观、行业、竞争趋势的判断，探讨下一年战略和规划、目标微调的要求和可能的方案

.以定期（季度和月度）回顾和检讨的方式，加强对战略及规划实施的监督和管理，具体包括：

–通过定期汇报会的形式，及时掌握各专题组的工作情况，可以进行有效的指导和干预

–采用解决问题的会议方式，力争用最有效的手段帮助各专题组解决问题，提高工作效率和成果的质量;

■工作汇报及

■研讨会形式;

战略更新年度战略管理流程;;;

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战略工作会议的主要准则

战略工作会议卡片

战略工作会议机制;;;;;

利润指标整体完成情况

销售增长分析

成本费用分析;;

.提高职能级别，由一位部门副总经理负责，并作为核心成员参加战略发展部

.需要建立常设职能，为集团领导决策、战略和业务规划提供输入

.需要建立常设职能，