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A建筑施工公司基于业财融合成本管控优化研究

摘要：随着经济发展，建筑施工公司竞争越来越大，创效实现公司价值最大化是企业竞争的主要着眼点。财务部门只有在公司中发挥其管理的职能，公司才能实现资源整合、价值最大化的目标。财务部门不应只关注会计信息核算，而应该延伸到业务前端参与到公司的业务经营中，为公司管理层决策提供专业支持。

关键词：业财融合；建筑施工公司；成本管理

一、业财融合的定义

业财融合中的“业”主要指公司生产经营流程中涉及的业务，而“财”主要指涉及各类管理职能的财务会计。根据我国财政部2016年5月发布的《管理会计基本指引》规定的公司应用的管理会计应当遵循融合性、战略导向、适应性、成本效益原则。而融合性是指管理应该以业务流程为基础，利用管理会计的工作方法，将业务与财务有机融合。这就是后来被我国学术界学者广泛讨论应用的业财融合。

二、A建筑施工公司基本情况

A公司是一家拥有5个行业、49个类别的177项资质，业务涉及铁路、公路、市政、建筑工程施工总承包、水利水电、机电、矿山、通信、桥梁、隧道、公路路面、公路路基等多种类型的大型建筑集团公司。

A公司现行的成本管理模式是一种“总—分”的管理模式，即主要集团总公司管理子分公司、子分公司管理项目、项目对成本进行管控，逐级上报汇总。

三、现行成本管理模式下的问题

（一）“业财融合”视角下存在“重核算、轻管理”问题

目前A公司的成本管理工作的主要精力在于财务核算，对于成本管理的效用不高。在传统成本管理模式下利用财务数据可以反馈公司目前的营业收入、营业成本、利润总额、税费缴纳、研发支出等运营情况，但只是片面地提供财务信息，无法将财务管理功能最大成效发挥出来，不能在事前、事中、事后管理形成全面管控。

A公司虽然按年编制预算，但是存在以下问题：首先，预算停留在形式，财务人员存在闭门造车的情况。其次，预算的编制过程是项目部财务人员填报后逐级汇总至集团机关，财务人员不了解工程现场的材料、机械、人工等费用标准，收到业务部门报来的预算后无法准确判断预算金额是否合情合理，使得预算无法达到成本控制的目的。最后，预算是以表格形式填写，逐级汇总后上报，容易出现误差。并且各个子分公司内部的预算编制方式不一致，有的使用电子表格、有的使用报表、有的使用财务平台，导致集团机关在汇总数据时无法掌握项目详细情况，做到对成本的精确管控[1]。

（二）成本管理模式有待创新

A建筑公司的项目遍布全国比较分散，建筑周期一般为3年～5年，项目具体情况各不相同，导致公司总部机关对项目成本管控存在困难。传统成本管理模式主要是事后管理，无法对每个项目的具体完成情况进行动态追踪，对项目提出管理要求时也无法得到及时反馈，会降低公司的财务管理工作质量。

并且A建筑公司存在业财核算口径不一致问题。首先是工程进度的核算口径不一致。业务部门使用对于施工进度的计算方法，而财务部门的进度计算方法为发生的成本占预计总成本的比例，两种计算方式下计算出来的进度可能有一定的偏差。除此之外，由于现场成本资料上报财务时间滞后，现场实际已经使用的机械、材料、人工费，由于现场资料传递不及时，财务部门成本归集金额不准，与业务部门掌握成本存在偏差。

（三）财务部门与其他部门未完全协作

在项目投标阶段，经营承揽部门可能会为了中标接受招标方大量垫资施工行为，而财务资金未考虑此部分计划；在项目施工建设阶段，工程管理部门有时更关注施工进度，忽略财务成本效益；材料采购方面，受物资材料价格波动影响，在缺少沟通的情况下，财务预计总成本会出现不准的情况[2]。

并且A公司没有一套完整的制度管理机制，对业务管控不到位。目前的成本管理责任主要在财务部门，在其他部门职能管理的时候未提及成本方面，使得财务人员闭门造车，无法达到对各环节成本的管控。缺乏对分公司的业务管理进行规范，导致制度办法无法贯彻执行。

四、A集团成本管理改进措施

（一）建立业财融合理念，明确成本管理优化目标

针对A建筑施工公司存在的成本管理问题，应当在公司中建立业财融合理念，将这个理念融合到项目成本管理全周期的过程中，引导全体人员积极参加成本管理。精确的成本管理目标有利于A建筑公司工作顺利开展，设立目标时要充分考虑业财融合，选择带来最佳经济效益的目标。业财融合是财务部门向业务部门提供数据支持，业务部门同时也要满足财务部门的及时性需求，是双向融合，以达到双赢局面。财务人员订立成本管理目标要让业务部门参与其中，根据业务部门提供的资料，充分了解公司的运营状况，促进相关部门业绩目标的达成。业财融合的理念下，A建筑公司财务人员要转变传统财务工作的思路，积极参与公司业务流程，减少部门间沟通障碍，为实现公司价值最大化提供支持。

（二）加强业财融合在成本管控中的作用

在成本管理中，业财融合的应用主要表现在财务人员深度参与业务数据汇总制作