25-组织管理实践指南之某集团总部组织管控优化方案（事业部制）.pptxVIP

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一、集团整体管控模式概述;;

近期，匹配管控模式转变，甲方集团总部定位于战略控制中心、产业集团定位于运营管理

中心，推动做强集团、做实产业集团目标的达成

甲方集团各层级近期管理模式定位图;

序号;

序号;;

二、集团核心管控线界面分工;

职能;;;

职能;

职能;

职能;

职能;

职能;

职能;

职能;

职能;

三、核心管控事项权限划分;;

权限类别;

?;

核心管控事项;

核心管控事项;

;

核心管控事项;

核心管控事项;

核心管控事项;

核心管控事项;

核心管控事项;

核心管控事项;

四、集团总部组织结构方案;;;;

乙方;;

?批准研发战略与年度研发项目规划

?重大研发项目立项审批

?参与部分产品全生命周期管理

?一般研发项目备案

?外部项目引入平台

?前瞻性技术研发;

?提升管理幅度：标准化管理部、研发

管理部、制造能力部、质量管理部，部门人员数量较少，管理幅度偏小

?整合研发资源：合并有利于研发工作协同与专业能力建设

?剥离IT职能：秉承IT集中管理原则，将研发信息化建设职能划剥IT部门，研发部门配合进行IT需求梳理与实施

?质量管理精简：主要保留体系建设、重大质量事故协调等职能；山东省长质量奖管理职能建议划剥公共关系部

?制造能源管理精简：主要保留能源体系建设、整体能源规划、重大技改与设备采购专业评审组织等职能;

核心职能;;;

核心职能;

?集团运营副总裁

?集团财务负责人

?技术研发管理部质量与制造能源相关

职能人员

?产业集团生产、设备、能源、质量等

相关负责人或骨干;

采购中心*

跨产业集团通用物资采购执行;

职能合并：

?集团总部合并信息技术部、信息化推进部

?上收血液净化集团与房地产信息化部门，由集团集中管理与提供共享服务

?合并后部门更名为流程与信息部，体现流程管理定位，部门内部按职能设岗运作

配套机制：

?强化IT规划职能，通过年度IT项目计划进行集团IT项目统一管理

?建立内部服务SLA(服务水平协议)，信息化公司与产业集团签定服务合同，保证对产业集团的有效响应，作为对信息服务公司考核和内部结算的重要输入;;;

审计职能：

?集团总部合并风险管理部、审计管理部与法律事务部

?医用制品产业集团监察部和血液净化产业集团审计部上收到集团

法务职能：

?血液净化产业集团上海销售分公司法务部上收集团，由集团提供共享服务

运作机制：

?基于市场监察工作核心环节，明确各责任主体的界面分工

?强化对于产业集团日常法务工作支持及时性的管理与考核;

要点5。审计监察职能优化

市场监察工作上收后，基于市场监察工作的核心环节，提出各责任主体分工界面的建议;;;

在优化后角色定位下，集团层面将强化人力资源专家队伍建设，产业集团层面强化HR对

业务部门的需求挖掘与支持能力，并逐步推动事务工作的集中共享

人力资源管理模式转型3D模型;;

总部部门;

集团总部管理部门由24个部门整合为11个部门，其中

1.涉及合并部门：17个(技术合作部、研发管理部、标准化管理部、信息化推进部、信息技术部、财务公司、会计管理部、财会技术部、报告财务部、业务财务部、新闻中心、行政办公室、风险管理部、审计管理部、法律事务部、品牌管理部、项目管理部)

2.精简部门：2个(制造能源管理部、质量管理部)

3.部门名称调整部门：3个(战略发展部、采购管理部、市场营销管理部);

财务部;

?战略管理体系?预算管理?组织结构管理?采购体系建设?财务分析?职位管理与职业建设

?人力资源数量与购中心)