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第42卷第19期山西建筑Vol.42No.19

•242•2016年7月SHANXIARCHITECTUREJul.2016

文章编号：1009-6825(2016)19-0242-02

总包建设项目过程控制管理

冀雄牛善忠周楠

(中国黄金集团，北京100000)

摘要:结合工程实例，从招投标、分包队伍选择、管理制度、施工环境、创新管理等方面，阐述了总包建设项目施工过程控制管理

措施，使工程项目在计划的工期内顺利完工。

关键词:建设项目，招投标，成本管理，项目管理

中图分类号:TU712文献标识码:A

该项目为某集团下产业园区的木业城产业示范园区，由我单键。在分包时分包价格基本确定，施工成本控制较好。

位总包完成。项目建设分两期完成，主要建筑内容为单层钢结构4了解当地政策是项目成功的基础

工业厂房和混凝土框架结构的附属建筑两部分。混凝土工程有

由于在开工前对当地许多政策了解不够，造成具体执行时，

6万余立方米，钢结构4000余吨。工程一、二期合计合同签约额

出现很多困难。例如，当地的安全文明施工费由业主在工程开工

3.5亿元，竣工结算额3.63亿元。建筑面积25.6万m2。实际开

前直接拨付到建设局指定账户，再由建设局安监站根据现场安全

工日期为当年3月，一、二期整体竣工日期为第3年1月。

标准化检查的评分情况，拨付安全费用。由于业主资金不到位，

工程施工特点为:工期要求紧，质量要求高（部优工程要求），

造成安全费用必须从分部分项工程费等实体费用中支出。资金

地处东北地区，冬期作业多。

保障不到位，对安全管理体系的正常运行造成许多不利影响。所

1做好招投标及合同谈判工作是项目成功的关键以建议项目开工前要对当地政策做充分的了解，以便工程在资金

由于本项目工期较紧，在正式招投标手续办理前，项目已经等方面能顺利进行。

破土动工。后因为图纸变动等原因,业主前后提供了多个版本的5完善的例会制度是实现项目顺利沟通的前提

工程量清单，又因为业主成本意识强，压价过重，使得用于招标的

建立例会制度。首先，每天下午下班后坚持召开现场碰头

清单无法通过政府造价站审核，因此业主重新修改清单，造成清

会,将当天的工作内容和计划执行情况、第二天的工作计划、工作

单上的工程量同实际工程量不符，并且缺项现象严重，工作范围

当中遇到需要总包协调的问题全部通过每日例会进行协调沟通。

不清晰，因此在施工当中，多次协调。因业主使用旧版标准合同，

除日例会外，每周日总包单位和分包单位以及监理公司进行联合

使得施工总包合同在签订后仍然迟迟无法备案，导致一系列后续

检查，周一召开监理例会，对施工现场所有的技术、质量、安全问

工作无法展开。

题进行解决。现场协调做到问题处理基本不过夜