（66页PPT）某著名企业分钟寺轻工商业区规划组织设计产品某著名企业研究成果.pptVIP

各部门的职能再进一步细化为每个人的岗位职责定岗：确定部门内的关键岗位数定人：确定每一关键岗位的员工 人数组织结构设计岗位描述组织结构部门职能治理结构主要工作领导或参与的关键流程使命与职责关键业绩指标技能与经验要求报告内容组织设计相关概念及必要性组织结构设计管理流程设计组织变革阻力与对策某著名企业组织设计的工作流程管理流程及核心管理流程是企业高效运作的重要保证业务单位1业务单位2业务单位3企业总部合理的组织结构固然重要，但企业的成功还取决于有效的管理及管理流程支持管理及经营流程是企业管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的进一步定义流程是将企业内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带管理流程战略规划经营计划/预算人力资源业绩管理一体化的管理流程一体化的三大管理流程构筑起企业的主体运行脉络战略规划流程经营计划/预算流程人力资源业绩管理流程三大管理流程紧密联系，环环相扣，成为一个有机整体制定总部和业务单元未来五年的战略发展目标总裁/总经理通过对各业务单位战略规划的严格质询，指导其战略发展方向制定于五年战略目标相一致、且有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实将战略规划的第一年目标转化为具体的经营计划和财务预算，作为总裁/总经理和业务单位领导之间的“业绩合同”。总裁/总经理通过对经营/预算计划的严格质询、考核，指导营业本部、业务单位经营运作设定关键岗位人员的业绩考核计划以确保有合理的管理力量配置，成功实施企业战略通过有效的综合奖惩管理系统吸引保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化战略规划流程的目的及原则目的制定企业以及各业务单位未来五年的战略发展目标，包括某省市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改企业领导通过对各业务单位战略规划的严格质询，指导各业务单位的战略发展方向制定与五年战略目标一致、又有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实原则战略规划是企业发展宏图的体现及细化，是对将来的展望，总裁/总经理及业务单位负责人“拥有”各自的战略规划总裁/总经理及企业高层领导投入大量时间对各业务单位提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度企业战略发展部门提供企业高层领导和业务单位在规划过程中的支持，而不是规划的批准者业务单位应在战略规划过程中积极提供基本信息和数据的输入战略规划必需以某省市场及竞争形势分析为基础，战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，某省市场变化的需要经营计划/预算流程的目的及原则目的将战略规划的当年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为企业最高领导和下属业务单位领导之间的“业绩合同”企业总部领导通过对各业务单位经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单位的经营运作原则企业总部制定业绩的期望指标，由总经理通过对各业务单位经营计划的严格挑战和质询保证业绩指标的合理性和可操作性经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单位负责人业绩考核的依据业务单位根据预算计划掌握相应资源(人力、财务)的支配权和决定权人力资源业绩管理流程的目的及原则目的制定支持经营计划所需要的机构设置和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才完善岗位设置、业绩考评和奖惩制度，实现用人某省市场化，提高管理力度和效率，形成业绩至上的管理理念原则将人力资源管理作为企业及业务单位的战略重点之一各级领导把培养后备人才当作个人使命，并在人事考核和人才培养上投入足够的时间战略规划和经营计划有量化的人力资源要求系统化的“主要经理+优秀后备人才”考核体系积极地从外部招聘以拓宽及加强公司的技能明确的业绩期望指标和以业绩为基础的激励机制，考核财务业绩和个人成就/素质潜力严格执行奖惩制度和方案完善、详尽的管理流程工作进度表可以有效保障流程的运作主要活动2月7月8月9月10月11月12月1月战略规划流程设定战略目标制定战略确定战略规划战略问题的滚动分析/研究经营/计划预算流程下达初步期望业绩指标预算的起草汇总/质询/修正预算的最终确定季度/年度考核及半年度计划修订人力资源流程完成定岗定编和岗位描述制定业绩合同双月报告双月报告双月报告双月报告半年审核会季度审核会年度审核会业务单元质询会业务单位质询会预算质询会半年考核季度考核年度考核签订业绩合同批准业绩合同批准岗位编制批准岗位描述示例报告内容组织设计相关概念及必要性组织结构设计管理流程设计组织变革阻力与对策某著名企业组织设计的工作流程组