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生产管理实施细则

一、生产组织架构与职责划分

生产管理实行三级责任体系，包括生产部、车间、班组三个层级，各层级职责边界清晰，协同执行生产任务。

（一）生产部职责

1.统筹制定月度生产计划，根据销售订单交期、物料库存数据、设备产能及人员配置编制《生产排程表》，明确各车间周/日生产目标，经生产副总审批后下达。

2.监督各车间生产进度，每日16:00前汇总《生产日报表》，分析计划达成率（目标值≥95%），对未达标车间下发《进度预警单》，并协调技术、设备、仓储部门解决瓶颈问题。

3.负责生产物料需求提报，依据BOM清单及生产损耗率（按产品工艺文件规定，一般为1%-3%）计算物料需求，提前7个工作日向仓储部提交《物料需求计划表》，并跟踪物料到货状态，确保齐套率≥98%。

4.组织月度生产会议，通报各车间质量、效率、成本指标完成情况，制定改进措施，会议纪要经生产副总签字后3个工作日内下发执行。

（二）车间职责

1.执行生产部下达的日生产计划，早班会（8:00-8:15）向班组传达当日任务，明确产品型号、数量、质量要求及关键工艺参数（如温度、压力、转速等，具体值以工艺文件为准）。

2.负责车间现场5S管理，划分物料区（待加工、已加工、不合格）、工具区、合格品暂存区，每日下班前30分钟组织班组进行区域清洁，确保地面无杂物、设备无积尘、物料标识清晰（含产品名称、数量、批次号、状态）。

3.监控关键工序过程质量，对焊接、注塑、装配等特殊过程设置质量控制点，安排巡检员每2小时记录一次工艺参数（如注塑温度偏差±5℃、焊接电流偏差±2A），发现异常立即停机并上报车间主任。

4.统计车间设备运行数据，记录设备停机时间（含故障停机、换模停机、待料停机），每日汇总《设备运行记录表》，每月分析设备综合效率（OEE），目标值≥80%，低于目标值时需制定改善计划。

（三）班组职责

1.班组长为一线生产直接责任人，负责班前检查：确认员工劳保用品（安全帽、手套、护目镜等）穿戴合规，设备启动前空转测试（3-5分钟），物料与工艺文件（作业指导书、图纸）一致，工装夹具（如模具、治具）定位准确。

2.员工严格按《作业指导书》操作，每完成100件（或按工艺文件规定频次）进行自检，填写《自检记录表》，记录尺寸、外观等关键指标（如尺寸公差±0.1mm），自检不合格品放入红色容器并标注“待处理”。

3.交接班时，上一班班组长与下一班班组长现场交接，内容包括：设备运行状态（是否有异响、漏油）、在制品数量及位置（如A产品第3工序剩余50件）、质量异常点（如B产品第2工序出现2件毛刺超标）、工具清点（如扳手10把、游标卡尺2把），交接双方签字确认后完成换班。

二、生产计划编制与调整

（一）计划编制依据

1.销售订单：以客户确认的《订单确认单》为准，包含产品型号、数量、交期（精确到日）。

2.库存数据：成品库存需满足安全库存（按历史月均销量的20%设定），低于安全库存时触发补货计划；原材料库存需满足生产前置期（一般为5-7天）需求，低于警戒线（安全库存的50%）时预警。

3.设备产能：根据设备额定产能（如注塑机每小时300件）、设备故障率（历史月均故障率≤5%）、换模时间（单次换模≤30分钟）计算有效产能。

4.人员配置：按工序标准工时（如装配工序每件0.5小时）、班组人数（每班10人）、每日有效工作时间（7.5小时，扣除15分钟休息）计算人员负荷率（目标值≤90%）。

（二）计划编制流程

1.每月25日前，销售部提供下月《销售预测表》（含确定订单和意向订单），生产部结合库存数据编制《月度生产计划草案》。

2.每月28日前，生产部组织技术部（确认工艺可行性）、设备部（确认设备可用性）、仓储部（确认物料齐套性）、质量部（确认检验能力）进行计划评审，形成《月度生产计划确认表》。

3.每月30日前，生产计划经生产副总审批后下发至各车间，车间于2个工作日内分解为《周生产计划》，班组分解为《日生产计划》。

（三）计划调整规则

1.客户订单变更（数量增减≥20%、交期提前≥3天或延后≥5天）时，销售部需提交《订单变更申请单》，注明变更原因及影响，生产部4小时内评估设备、物料、人员调整可行性，24小时内反馈调整方案（如增加班次、协调外发加工）。

2.物料延迟到货（超过计划到货时间24小时）时，仓储部提交《物料异常报告》，生产部调整受影响工序计划，优先生产物料齐套的产品，同时通知销售部与客户协商交期变更。

3.设备故障停机超过4小时（关键设备）或8小时（非关键设备）时，设备部提交《设备故障报告》，生产部调整受影响车间计划，协调其他车间支援或外发加工，故