营销之历史的借鉴.docVIP

西汉大将军韩信人生价值的实现，缘于萧何的举荐；而其人生最终的悲剧因萧何的计谋。时人曰：“成也萧何，败也萧何。”

2000年后的今天，两个同样年轻、知名，而又同怀鲲鹏之志的民营企业，却遭临了两种截然不同的境遇。作者感言：成也战略，败也战略。个中已不仅仅是指人的问题。

战略，是一种全局性的、长远性的决策。企业经营战略是直接决定企业发展、决定企业未来前景的重要决策。任何一个企业不仅要制定战略，而且战略制定得好坏，将与企业的命运息息相关。

就在近一个时期，《联想为什么》一问世便人人争阅，除了“联想”激起了人们的好奇心，更有柳传志——这位“联想”的当家人成了人们饶有兴致的研究对象。几乎是同时，传媒报道了珠海巨人公司被当地法院查封的“巨人风波”，使得人们不由得把将信将疑的目光向巨人老板史玉柱“聚焦”。

这里让我借用陈惠湘的笔体问一句：联想为什么?巨人为什么?

虽然说一个企业的成功与失败不能完全归因于企业营销，但对比这两家同为民营性质(联想为“国有民营”)、同为享有较高知名度的年轻企业，我们说：一者成功的“为什么”是在于经营战略；二者失败的“为什么”还在于经营战略。

（一）成也战略

创立于1985年的“联想集团”，在1994年即排名中国500家大企业的第56位，排名500家强企业的324位；目前，联想牌电脑占有国内10％以上的份额，领先国内各路电脑品牌。

1996年，“联想”商标经权威部门测算，价值22．75亿元人民币，列国内10大名牌商标第9位。

联想的目标是做“国际企业人”，挑战宏棋、虹志、康柏、IBM等计算机大腕，——这一目标虽尚未完全实现，但其“步步紧逼”的战略已经让同行开始刮目相看!

联想的总体战略是这样的：“由计算机服务积累资本到联想汉卡解决西文汉化，再由联想汉卡促动外国品牌电脑的分销继而推出联想电脑，逐步形成国内电脑整机、海外做配套制造业进入国际市场。”

显而易见，这是个层层推进式的、谨慎且略显保守的战略，战略的内容突出了由小而大、由国内而国外，由电脑配件到电脑整机这样一个专业化的发展之路。战略并不深奥，也并不玄妙，但实践不仅证明联想路子是正确的。而且给人以启示的是：战略目标的实现必须依靠执行战略的坚决，从而使战略的宏观指导落实到位。

柳传志有一句注脚“联想战略”的名言：没钱赚的事不能干!有钱赚但是投不起钱的事不能干!有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干!——这样一个“三不千”的原则十分形象地揭示了“联想”的营销思想和营销态度。

(1)为什么“没钱赚的事不能干”?这既是最基本的商业常识，也是企业制定经营战略的大前提。注重“双重效益”也好，淡化商业手段也好，“文化搭台、经济唱戏”也好，其中的根本点是什么，企业要明确，企业的领导人更要明确!这是企业经营成功的一个素质基础：务实。同时，这也极大地符合营销思想的一个出发点：确立目标。

行动”造成逾亿元的损失。这一切不可避免地会让人揣测：巨人是否已走到了边缘?

2月下旬，史玉柱已正式发布消息：出让巨人大厦!——这座本来将成为中国第一的70层高楼，在拿出第18层赔偿宗庆后的“娃哈哈”之后，终于走到了与巨人最初的某些战略设想相应的位置！

面对此情此景，史玉柱承认缺乏经验，承认对房地产是外行，也承认失误于传媒的“捧杀”，并总结道：“巨人最大的失误在于人员管理。”

我们不愿说这是“巨人”面对“危机”的避重就轻而更愿说“巨人”事实上是输在了经营战略上!

(1)我们暂且不说史玉柱笃信“毛选”，视商战为兵战，在企业内外曾构造出“攻碉堡”(干部限期完成的任务)、“三大战役”(保健品、医药、电脑一次性推出几十个产品)，广告中的“飞机篇”、“坦克篇”等词汇和概念是俨然以军事家的风范在参与市场竞争。但可以相信：作为1994年中国十大改革风云人物的他是具有战略家头脑的，是懂得方法论的。但“巨人”的起落，却让人能轻易地找到“冒进”和“浮夸”的影子，这对于而今历史长度仅有8年的“巨人”来说是否体现了“一口吃个胖子”的战略思想呢?或者换句话说：“巨人”二字含义本身应该是“胖”的，假设它先天不是“胖”的(史玉柱由4000元起家)，难道它后天不应该“胖”得快一点吗?而正是在这一点上，违背了方法论，使熟读“兵书”的史玉柱犯了与1958年国家建设时期相似的错误!

(2)企业管理的好坏在于机制，而非在于个人。靠个人魅力管好企业、管好人力资源已成为自然经济、前工业化社会的一种概念!无论是民营、抑或国有，都需要依靠企业的经营机制来解决内部管理问题。即生产什么、经营什么由市场来决定。市场还将告诉企业数量、价格、成本、竞争力和生命周期等等方方面面的内容，而这一切内容将决定企业对成