3-某高科技公司职级薪酬与任职资格体系建设项目详解.pptxVIP

某高科技公司职级薪酬与任职资格

体系建设项目详解

目录业务背景与价值项目整体思路项目成果应用项目组织保障与计划

第一部分业务背景与价值

1、业务背景与价值1.1背景与问题对于高科技企业，在快速发展过程中会经历不同的阶段，在不同阶段均会面临较大的管理挑战，需要通过管理提升有效助力业务发展。阶段1：确立市场地位阶段2：扩大市场领先地位阶段3：蜕变商业模式管理挑战?找准方向和合适领军者；?管理体系往往是建立在“应急”的基础上。?领导力薄弱及人才短缺?运营效率下降?管理体系难以匹配新的商业模式和各个管理单元之间缺乏协同一般不需要建立复杂的管理体系，强调灵活性如何构建规范的管理体系是本阶段企业的重中之重本阶段企业应重点关注管理体系的调整

1、业务背景与价值1.1背景与问题研发当前面临的问题：无正式的发展通道，员工职业发展缺少路径；员工对自身的能力状况，及公司未来的发展要求，缺乏认知，只知道干活；薪酬水平缺乏业界对标，整体定位不清楚。业务发展现状人力资源问题聚集可能存在的风险对HR的触动？可能的改进措施实现的目标企业的持续增长，需要给予员工充分的发展空间和合理的物质和精神激励，建立明确的职业发展通道，以保留员工和激发员工活力近年业务规模稳定增长，引入了很多来自优秀企业的中高层管理人员，呼吁更专业更科学的HR管理平台人员数量增多，人员定薪已打破原有薪酬体系，薪酬管理规范性亟待加强目前没有明确的职级体系，由此也缺少职级体系不薪酬的挂钩目前缺少统一的职级体系，因此也缺乏相应的职级与薪酬的对应性，无法判断不同人员的薪酬是否充分体现其岗位和人员带来的价值，容易造成人员内部公平性感相对较差，造成流失如何设计兼顾内部公平性和外部竞争力的职级和薪酬体系？如何设计员工的职业发展路径及标准？梳理和规范职级体系，形成统一的岗位说明书，使用外部咨询公司的专业岗位价值评估工具对岗位价值进行衡量，建立职级体系（职级体系）根据业务发展和组织设置状况梳理职级体系，建立以岗位价值为基础的级别体系，体现岗位间职责大小与能力要求的差异，使“以岗定薪”与“市场对标”成为可能薪酬体系尚未与市场薪酬进行比对目前薪酬体系没有与市场的企业进行有效地比对，这容易造成薪酬与市场脱节，造成核心人才在市场上可以获得高于现在较多的薪酬，使得核心人才流失对薪酬现状进行外部竞争力和内部公平性分析，结合战略和文化，明确付薪理念和薪酬策略；设计薪酬架构，并进行薪酬套改与测算，拟定薪酬管理制度（薪酬体系）建立体现岗位价值差异，与外部市场有效对接的薪酬体系，保证薪酬的外部竞争力和内部公平性，解决谈判式薪酬带来的问题任职资格体系未建立人岗匹配工具缺失，不能很好对员工技能“贴标签”，职业通道缺乏导致无法对人才成长牵引建立各岗位类职业发展通道，设计任职资格标准和实施任职资格认证（任职资格体系）晋升与人才选拔：合适的人安排在合适的岗位胜任力培养：支撑、牵引员工能力的提升

1、业务背景与价值1.2认识岗位价值评估——本质岗位价值评价是确定内外部公平的基础；在岗位价值评估之前，组织结构图反应的仅仅是岗位的从属关系，不同岗位对于企业的重要度无法在图中得到体现；在岗位价值评估之后，岗位的价值根据统一的标准进行衡量，岗位的层级与岗位的价值不存在任何关联。人员能力岗位责任核心价值观岗位价值评估内部公平外部公平（竞争性）识别核心岗位薪酬结构确定薪酬/奖金分配规则人才吸引策略

1、业务背景与价值1.2认识任职资格——本质任职资格管理是为实现企业战略目标（包括企业财务指标和非财务指标），根据企业组织要求（包括业务模式、业务流程和组织结构），对员工的工作能力（包括知识、技能、经验、素质要求）、工作行为与结果（包括工作活动、行为规范和工作质量等）实施的系统管理。任职资格标准源于组织战略目标实现所需要的核心能力；任职资格标准聚焦员工的知识、技能及素质的准备度，强调员工素质适应未来需要；任职资格标准关注员工的行为和结果，关注员工在实际工作中做了什么，输出什么样的结果。意愿需要动机知识、技能经验、素质工作过程（行为）工作绩效（结果）绩效管理/价值评价薪酬激励/价值分配投入过程产出

1、业务背景与价值1.3业务价值——公司金字塔型/断层型人才梯队结构橄榄型人才梯队结构多条职业发展通道，优化人才结构，加强核心人才队伍建设，使核心骨干力量队伍能有力支撑公司业务快速稳定发展。随着企业的规模不断扩大，要避免组织臃肿和人才结构的混乱，不能很好的支撑组织发展；依据业务需要，建立、优化不同层级人才结构，确保公司、业务部门的人才结构符合企业发展、部门人才管理梯队建设的需要，提升人才管理的系统性。

1、业务背景与价值1.3业务价值——管理者无法衡量，就无法管理。任职管理为人才选拔提供事实依据及评价标准，使合适的人到合适的岗位，激励