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历久弥新的领导力洞察

2025年9月

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领导力准则

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变革之难

人们常说，世间唯有两件事令人难以接受：一是现状之固化，二是变革之动荡。

在日常交流中，我接触到的许多人—包括CEO、高管、公共部门及社会领域的领导者—都深谙变革之道。在职业生涯的进程中，他们不断应对新挑战、拓展能力边界、肩负新使命。他们之所以成功，正是因为善于应对变革；而随着成功的积累，他们对变革的把握也愈加娴熟。

然而，即便他们个人擅长应变，如今所领导的组织却在变革中举步维艰。（BCG）的研究显示，高达75%的组织转型及重大变革举措，最终未能实现预期价值。对于这些失利与遗憾，我听到的解释往往含糊其辞：如难以获取认同、缺乏问责机制、动力不足或后劲不够。

我的同事、BCG行为科学实验室负责人朱莉娅·达尔（JuliaDhar）指出，变革之所以如此之难，往往与两种现象密切相关。

?抵触情绪：心理学家研究表明，人们对损失的厌恶远胜于对同等收益的喜悦。

丢失5美元带来的痛苦，远超在街上捡到5美元的快乐。人们对变革的态度

亦是如此：我们对当下所拥有的一切（即便并不完美）的珍视，往往胜过对

未知可能的期待。换言之，人类天性对变革存有抵触。

?距离效应：距离决策核心越近、资历越深的人，对变革的态度往往更积极；

而那些距离较远、影响力较弱的人，则态度相对消极。与变革举措的核心枢

纽距离越远，这种态度差异就愈发显著。

尽管这两种现象有所不同，但解决问题的思路是相通的。人是复杂的存在，面对变革必然产生情绪反应—这些反应或许无法量化，却真实存在。那么，领导者该如何应对？

学会共情。不妨设身处地想想：如果您是组织中的一名普通员工，可能在格子间、居家办公室、车间、病房或零售店工作，从这个新视角来看，变革的必要性是否同样充分？作为领导者，您能做些什么来回应大家的顾虑？又能打通哪些渠道，更好地倾听员工心声？

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激发主动性。坦诚沟通现实，让员工参与到变革进程中。当员工投入其中时，他们会更愿意拥抱变化。正如BCG首位变革管理顾问珍妮·德克（JeanieDuck）所言：“自己主动领悟的洞见，远胜过被动接受的答案。”

赋能一线管理者。缩小“距离差距”的关键，是让一线管理者真正融入变革核心。他们多为首次承担管理职责的人，直接负责呼叫中心、银行网点、生产班次等日常运营。

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“一线管理者往往只接受过基础管理培训，与高层的接触机会也十分有限。这也使得他们难以将宏大的变革愿景转化为团队能理解的语言。”

他们是变革的“桥梁”，既能向员工传达变革的必要性，也能把大家的顾虑及时反馈给管理层，起着至关重要的作用。在很多企业里，80%的员工都直接向一线管理者汇报，但他们往往只接受过基础管理培训，与高层的接触机会也十分有限。这也使得他们难以将宏大的变革愿景转化为团队能理解的语言。

给予真诚的肯定。当员工感受到自己被关注和认可时，他们会更愿意接纳变革。我们的研究显示，员工对领导者最大的期待之一，就是获得更多认可与赏识。

这些理念并不新鲜，但在当下仍极具现实意义。如今，对于大型组织而言，变革能力已成为核心差异化优势，也是实现长期竞争力的关键所在。

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警惕CEO“信息茧房”

2024年7月

当我与世界各地的新任CEO或其他领导者会面时，我经常关注的一个话题是：CEO“信息茧房”。信息茧房不可避免地越来越厚，CEO应该如何应对？

在上任之初，企业CEO和其他领导者通常会发现，身边的人愿意坦率地分享对现实情况的看法，积极提出新颖思路和方法，甚至直言不讳地评价过往决策。但久而久之，质疑和挑战的观点渐渐销声匿迹，对话的重心也悄然转向领导者“想要听”而非“需要听”的内容。下属开始察言观色、想方设法迎合领导心情，这种行为甚至会逐渐演变成企业文化的一部分。

这就是所谓的CEO“信息茧房”。随着时间的推移，信息茧房会变得越来越厚。其结果就是，如果不主动干预，领导者可能会在关键时刻被隔绝在现实之外，对企业面临的困境毫不知情，或直到问题恶化到无法挽回时才被告知。这些困境可能包括企业业绩下滑、市场环境变化、新竞争对手出现、相对竞争力减弱；也可能是内部问题，如敏捷性丧失、组织内斗、人才流失等。

虽然并没有什么妙招可以让信息茧房彻底消失，但企业领导者可以采取实际行动来降低风险，打破信息茧房。

首先，领导者应组建合适的团队，并营造良好的沟通氛围：

?吸纳勇于挑战权威的团队成员。即便您的决策与他们的意见相左，也能确保是深思熟虑、充分讨论后的结果。

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