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企业PBC绩效考评实施细则（暂定）

一、总则

（一）考评目标

公正、客观评定各部门绩效贡献，职员绩效贡献，建立和绩效工资、年底奖相挂钩绩效激励机制，经过连续不停绩效改善、提升各部门及职员绩效产出水平，愈加好地完成企业目标。

（二）适用范围

本方案考评对象为协辰企业财务部、人力行政部、市场部、总经办、采购部、品质部、客服总监、研发总监、生产经理、项目经理及客服部、销售部、研发部文职后勤职员、法务专员，但不包含：企业总经理、副总经理、顾问、试用期内职员、兼职人员、实习人员和临时工。

（三）基础标准

1．目标管理标准：不管对象是部门或个人，全部应遵照“企业追求什么，就考评什么、奖励什么”思绪展开；

2．价值贡献标准：职员专业技能、素养、工作态度应该表现在完成工作任务目标，发明有价值贡献上来；

3．客观性标准：以日常管理中观察、统计为基础，定量和定性相结合，突出工作关键，强调以数据和事实说话；

4．基于PBC完成情况横向比较标准，严格控制各个考评等级百分比，激励优异职员，末位淘汰；

5．职员薪酬收入分标准工资由职员岗位、技能、任职资格等原因决定，以评级方法确定；绩效工资：依据不一样职级和工作岗位设定绩效工资基数，每个月考评后确定系数，在当月考评后发放；年底奖依据年度绩效评定发放。

标准上绩效考评结果分为五档：A(卓越贡献者)、B+（优异贡献者）、B（扎实贡献者）、C（待改善贡献者）、D（不合格贡献者），对应绩效工资系数分别为1、0.75、0.5、0.3、0，部门需依据此标准设定具体各岗位考评要求。

（四）权责分配

1．考评小组

企业成立专门绩效管理小组，组员：赵总、唐总、刘美欣、王晓伟、黎绮娜。

考评小组职责：

（1）推进企业绩效管理方针、目标、政策商讨和制订；

（2）负责指导企业绩效目标设置、计划制订、考评实施、评定、反馈和结果利用；

（3）定时组织召开绩效运行情况汇报，纠正偏差，有效地控制考评评定尺度，确保企业绩效考评客观有效，从整体上对绩效考评有效性进行监督和平衡；

（4）负责绩效考评制度审定，并拥有绩效考评制度最终解释权；

（5）制订和完善绩效管理制度或方案，并组织制订和优化绩效考评指标及考评标准；

2.人力资源部

（1）组织绩效管理相关培训；

（2）搜集、整理、核实、汇总各部门绩效考评结果，建立职员绩效考评档案，为职员奖金计发、激励、合理调整岗位和培训和开发提供依据并组织实施；

（3）负责职员绩效申诉处理和协调；

（4）总结绩效考评结果，为下次考评提出新改善意见和方案。

2．部门责任人

（1）制订并不停优化部门内部各岗位绩效考评指标及考评标准；

（2）对职员绩效进行客观、立即管理，教导职员提升工作绩效和技能；

（3）统计部门内部职员工作完成情况，考评周期结束时按要求对部门内职员进行考评；

（4）绩效沟通和反馈，改善部门绩效。

二、考评方案

（一）考评模式

1、部门绩效

部门绩效考评企业目标分解到各部门任务目标，由考评小组将企业目标分解到各部门责任人方法，和管辖部门责任人签署部门个人事业承诺（PersonalBusinessCommitment）形式(简称：PBC)，以实现企业绩效和部门绩效有机联结。年度签署年度目标责任书；

主管级及以上人员除每个月工作任务指标外，包含常规指标部门建设指标，关键考查团体人员能力提升和部门人才梯队建设、团体绩效管理。注：团体建设指标考评考查管理者后备人才梯队建设，团体人员综合能力提升（每个月度对管辖团体人员培训次数不少于2次，人力资源部检验培训签到表和职员培训心得，不能提供者人力资源部可在企业内部通报批评，团体人员综合能力提升不限于培训方法开展），季度管理面谈统计（根据企业要求对所辖职员做季度绩效面谈，并将统计立案到人力资源部）。

减分项指标：（1）、对于部门责任人有效投诉作为绩效减分项计算，其它部门有效投诉指标输出部门为总经办，以总经办裁定为准。（2）、各部门提交至财务部数据必需确保正确性和立即性，财务部每个月给出未能正确和立即提交数据部门减分项判定，设置减分项为5分，严重为10分。

2、职员绩效

职员绩效采取PBC考评方法，考评职员日常性工作和关键工作。

职员绩效以个人事业承诺（PersonalBusinessCommitment）形式(简称：PBC)，在全企业范围内经过自上而下地将企业、部门工作目标逐层分解到每一位职员方法，由直接上级和职员签署PBC，以实现部门绩效和个人绩效有机联结。

全部职员“PBC目标计划书”必需在当月3日前签署，对于未根据要求签署PBC目标计划书职员，人力资源部报总经办同意后做内部通报批评，并当月绩效自动评定为C级。标准上职员月度考评表需以企业要求样表为准，除非各部门有很成熟员考评考评表也可使用。

（二）PBC管理步骤

1．PBC制订。每个