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机械科学研究院（集团）战略规划报告第**文件，机械科学研究院（集团）战略规划报告

第一部分2004年8月集团战略定位分析报告本报告是集团战略规划总报告中的第一部分第一部分、集团战略定位分析报告第二部分、集团科研战略报告第三部分、集团产业发展战略报告第四部分、集团行业服务战略报告第五部分、集团各二级公司业务分析报告前期，我们对院部和10个下属单位进行了大规模访谈，共计120人，包括高层管理人员、职能部门人员和某省市场人员被访谈单位高层

管理人员职能部室

管理人员中心或室某省市场人员机械科学研究院院部714北京机械工业自动化研究所538某著名企业315机械工业生产力促进中心31机械工业工程机械军用改装车试验场312沈阳铸造研究所736哈尔滨焊接研究所655武汉材料保护研究所51械研究所71机械工业第一设计研究院53北京机电研究所622人数小计573429人数合计120各单位访谈人数分类统计表通过近三谈，我们有六点感触，并得到了六点启示组织性质特殊功能体系综合习惯以技术为导向科研体系的定位模糊

各二级单位有较大的独立性

产业化业务极其繁杂不能按照通常的方法进行战略规划分类进行战略规划一定以某省市场为战略的总体导向科学定位科研体系，发挥科研体系的特殊优势是战略的关键所在虽然各所业务有重叠，但是近期进行业务重组的可能性不大，近期以所为单位进行战略定位也是一种结合实际的分析方式需要进行细致的业务选择和定位六点感触六点启示目录一、集团总体战略定位二、集团组织性质定位三、集团管控模式定位四、集团功能体系定位集团战略定位使命愿景成为引领中国装备制造业赶超世界先进水平的科技集团通过引领来保证自己持续的竞争能力定位于装备制造业以赶超世界先进水平尤其是技术水平为目标成为制造类企业竞争力的优秀提供者以提升制造类企业的竞争力为己任机械院集团战略规划的总体目标和阶段目标夯实基础归束做强拓展领域规模发展阶段目标技术创新目标：中国装备制造业技术创新的领跑者产业化目标：2009年，产业销售收入突破32亿行业发展目标：成为中国制造业中小企业成长的助推器总体目标价值中短期目标中长期目标时间安排2005年2006年2007年2008年2009年分项目标财务目标：

2007年产业销售收入达到21亿，净利润达到1.3亿元业务定位：扫描式业务和一体化业务为主（包括集成业务和工程承包）技术目标：

维持发展/中端财务目标：2009年产业销售收入突破32亿，净利润突破2亿元业务定位：扫描式业务＋一体化业务＋规模化产品业务技术目标：逐步提升/中高端目录一、集团总体战略定位二、集团组织性质定位三、集团管控模式定位四、集团功能体系定位某著名企业项目组认为机械院集团当前的主体是企业，关键是如何利用好事业部分来为产业化服务2003年三大主业合同金额比例图逐步减少事业部分演进趋势数据来源：机械院2003年年报事业部分企业化部分在主体是企业的前提下，机械院未来可能会有三种发展模式在主体是企业的前提下，争取国家的支持（资金、政策、课题项目）保留一部分行业地位很高的科研单位，承担部分行业任务。A国家＋企业共同承担，比例问题；B争取国家优惠政策逐步改变原来科研院所的运作模式，完全企业化运作，以企业利益最大化为目的。完全企业模式一院两制模式个别产业化运作程度差、行业地位高的研究所或部分研究室进入“国家队”，脱离集团－－减轻机械院负担，让国家承担，注意建立联盟关系，获得联盟受益。个别回归模式个别所的个别公益性业务必须脱离企业（至少名义上），成为挂靠企业（挂靠模式）三种不同的发展模式各有优缺点，同时也将面临不同的问题完全企业模式一院两制模式个别回归模式优点某省市场导向－－摆脱原先科研院所一些不适用观念和运营模式的束缚，完全以某省市场为导向。顺应国家科技政策导向便于争取国家支持平衡科研情结可能双赢分类设计演进方式，对各所的适用性强缺点可能减弱国家对企业的支持可能消弱应用研究能力存在部分高级科研人员科研情结的转变阻力国家政策不明历史依赖性改革不彻底国家政策不明历史依赖性减小集团整体规模面临问题如何减少对原有优势的损伤？如何快速构某省市场的企业运作体系？如何处理好行业责任和企业发展的关系？国家何时会明确和接受？近期的发展和定位？不同发展模式的优劣势对比依据未来的三种发展模式，机械院可能有五条发展路径完全企业主体企业