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关键业务步骤建立和改善模型
TOC\o1-3\h\u8436阶段一识别问题工具——步骤改善模型讨论 2
32714一、识别关键业务问题（CBI） 2
19990二、识别关键步骤（CP），并确保关键业务步骤问题（CPI）和CBI一致 2
13181三、设定步骤改善目标 2
8278四、IS态步骤绘制及分析 2
6347五、识别步骤断点，形成断点清单 3
28634阶段二断点消除及步骤改善——步骤改善模型讨论 4
28947一、设计SHOULD态主步骤要素 4
17193二、COULDBE候选设计 4
20696三、设计SHOULD态步骤 5
19559阶段三改善推进和落实（未完）——步骤改善模型讨论 5
6805附录： 6
关键业务步骤建立和改善模型
阶段一识别问题工具——步骤改善模型讨论
识别关键业务问题（CBI）
——发货/分销等
识别关键步骤（CP），并确保关键业务步骤问题（CPI）和CBI一致
——产供销/分销步骤，或在其它环境下问题步骤
设定步骤改善目标
步骤绩效指标目标设定（SMART标准）
步骤绩效指标
绩效基线
阶段1（Q1)
阶段2（Q2)
步骤目标
举例：
月度分销达成
30%
60%
90%
100%
非定量无形目标
举例：①提升业务职员作效率；②使整个组织使用同一套业务语言
考虑跟踪哪些指标，跟踪频率，和何处放置仪表盘时间
IS态步骤绘制及分析
现在态步骤（IS态）设计关键目标为忠实还原业务步骤，找到断点
主步骤绘制。
举例：产供销步骤模型（简单模型）
步骤分析
依据实际需要分析主步骤、子步骤、子步骤内步骤位点，甚至进入岗位层分析。
分析维度：
目标：能驱动组织目标实现，关联CBI和CPI，遵照SMART设计标准。
资源：设备、人员、预算、数据支持。
绩效：用户（内外部用户）对步骤产出反馈，依据目标设定跟踪绩效。
接口：跨职能/跨岗位管理空白点。
延伸分析：
输入（资源）
输出（产出，绩效前端）
What（步骤位点定义、目标）
Howwell（步骤产出结果分析，绩效等）
评测（对howwell反馈、评测及奖惩方法），可依据需求设置仪表盘监控
识别步骤断点，形成断点清单
在步骤IS态上标识问题点，即断点。建立断点清单。
断点清单模型：
编号
优先序
类型
属性
定位
断点描述
断点影响
高/中/低
主步骤
子步骤
步骤步骤
1
组织/步骤/岗位
目标/资源/输出/角色（依据分析维度自定义）
分销
13
目标数据口径不一致
造成考评口径不一样，使员工任务目标不清楚等
阶段二断点消除及步骤改善——步骤改善模型讨论
设计SHOULD态主步骤要素
三要素分析：
输出：主步骤输出是什么？每个输出关键维度？每个输出目标？
输入：主步骤输入是什么？每个输入关键维度？每个输入目标？
步骤：可从输入输出推导出步骤要素。包含步骤绩效（成本、时间、管理、步骤质量、步骤能力等）、适应性和灵活度（和其它步骤互动，和用户互动，和实施者之间互动——对经销商意义，对企业意义，对员工意义等）、可管控性（监控、处理问题）
COULDBE候选设计
对断点进行头脑风暴，针对断点建立COULDBE候选设计，或对整体步骤有贡献步骤优化设计。也可采取swot分析等分析措施对可用方案进行评定。
COULDBE候选设计表模板：
COULDBE设计方案：
步骤特点
设计益处
设计风险
此设计隐含假设
指采纳设计后步骤改变，特征
设计益处和风险全部能够结合职能关系图（FRM）进行推理演绎。FRM简单模型在模型模板excel中。
建立COULDBE候选优先排序工作单
必达项
COULDBE候选可能性
A
B
C
D
输出（列出输出要求）
输入（列出输入要求）
步骤（步骤本身要求）
愿望（组织表示出全部愿望）
设计SHOULD态步骤
草拟SHOULD态步骤设计
在每个模块设计过程中考虑以下问题：
产出：
需求：
假设：
最终形成和IS态相同形式SHOULD态步骤。
开发SHOULD态步骤指标
在SHOULD态步骤中安放测评点，并用仪表盘展现
搜集仪表盘，形成驾驶舱文件，并进行角色/职责矩阵开发
阶段三改善推进和落实（未完）——步骤改善模型讨论
附录：
三层绩效模型之问题9宫格
绩效需求
目标
设计
管理
绩效层面
组织层
组织目标
组织战略/方向明确说明了吗？有效沟通了吗？
战略对组织外部威胁和机遇，和内部优劣势充足了解了吗？
战略对组织产出及各产出绩效要求作了要求吗？充足沟通了吗？
组织设计
全部相关职能准备就绪了吗？
全部职能全部必不可少吗？
目前跨职能投入-产出流设置合理吗？
正式组织架构支持战略吗？强化了系统有效性吗？
组织管理
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