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营销系统组织管理手册

TIME\@yyyy年M月4月

目录

TOC\o1-3\h\z\u1.目标 2

2.手册说明 2

2.1 手册基础内容 2

2.2 手册公布 3

2.3 手册修订和调整 3

3.集团营销中心组织架构 4

3.1集团营销中心组织架构 4

4.集团营销中心部门职能 5

4.1部门使命 5

4.2 通用职能 5

4.3 部门职能 6

5.项目企业/城市企业营销组织架构 9

5.1项目企业营销组织架构 9

5.2城市企业营销组织架构 10

6.项目企业/城市企业营销部部门职能 11

6.1部门使命 11

6.2关键职能 11

1.目标

本手册是集团营销系统管理基础文件，基于集团最新战略及发展要求、并结合行业发展趋势编制而成。

2.手册说明

手册基础内容

本手册关键描述了集团营销中心组织架构和城市企业营销系统组织架构，明晰了各部门部门使命及关键职能。

备注：

营销条线各岗位基础信息、关键职责、任职资格等，在《岗位说明书》中明确。

营销条线关键权责描述，见企业《授权手册》。

角色定义：

组织：牵头并协调相关人员完成某项需要多个部门共同参与完成工作任务，该角色对结果负担比其它参与部门更多责任。

负责：所谓“负责”是指负担关键责任,对所负担任务行使策划、协调、实施、督促职责，并对工作结果和预期目标符合性负担责任。

审批：审查指示；通常指审批事由最高管理单位对审批事由进行审定行为。就进行审批工作而言，其范围通常是全方面、完整。

审核：审查核定；通常指审批事由直接相关单位对审批事由进行审查、核定行为。就进行审核工作而言，其范围能够是全方面和完整，也能够是该工作部分内容。

参与：指帮助上级或其它人，负担某首先或某一步骤具体工作，或提出意见或提议。

配合：不负担关键职责，但必需在负责者领导下参与此项工作并负担相关责任。

手册公布

本手册经集团董事长审批确定后公布实施。

手册修订和调整

集团营销中心应依据集团发展战略计划和环境改变要求，每十二个月组织对整个营销系统组织体系适用性、有效性做出评价，并依据运行评定结论适时提出调整修订方案。组织系统确定后，在一定阶段内应保持相正确稳定。

当集团战略、组织架构、部门设置或业务步骤发生改变时，应立即修订本手册。

3.集团营销中心组织架构

3.1集团营销中心组织架构

备注：

此次营销线组织设计调整总体思绪：

采取集团总部营销线对城市企业营销部强管控管控模式。

强化目标一致性。

建立集团层面两线管理团体，以“项目管理线、中台管理线”两条专业线为关键抓手，实现对项目对应专业线纵向管控。

以项目为基础管理单元，围绕项目进行集团层面、城市企业层面管控设计及资源调配。

组织架构图中各岗位名称后数字，即为各岗位人员编制提议。

4.集团营销中心部门职能

4.1部门使命

营销中心是集团项目管理及中台管理统筹管理部门，依据企业战略目标，负责项目内场管理和销售业绩达成、项目策划和外场渠道开拓、和销售管理、技术管理、人力管理、采购及步骤管理等中台管理工作，完成集团营销工作目标。

通用职能

4.2.1管理建设

负责健全、完善和修订和本部门职能相关管理制度、管理步骤、结果标准和使用模板等。

负责建立本部门和城市企业对应部门业务衔接和工作协调机制。

配合人力资源部门完成本部门岗位编制和岗位说明书起草、修订和完善工作。

4.2.2运行管理

依据企业年度经营计划和项目总体计划，编制本部门年度/季度/月度工作计划，并负责计划实施、控制和反馈。

依据企业业务开展实际情况，对本部门工作计划进行有效分解，并监督教导本部门职员实施。

根据企业计划管理和绩效管理相关要求，参与配合企业计划考评工作。

立案本部门年度/季度/月度计划、部门周例会会议纪要等至运行管理部门。

4.2.3知识管理

负责企业或本部门重大活动事后评定，定时总结工作实践中成功经验和失败教训，并不停积累，逐步形成本专业知识库和教学案例，并将成功经验和其它部门分享。

负责企业或本部门项目专业后评定，形成专业项目阶段或整体后评定汇报。

有计划组织职员在专业知识方面进行深化学习。

提出本专业培训需求，组织企业内专业人员交流、座谈和培训等，促进专业管理水平提升。

4.2.4管理创新

依据企业业务发展现实状况和目前管理中存在问题，结合本专业标杆企业优异管理模式和科学管理方法，不停在专业管理方面进行创新，保持企业发展驱动力。

经过对市场环境估计，判定未来市场走势，从而保持对专业管理动态调整和创新，以适应市场环境改变。

4.2.5协作配合

依据企业管理制度和业务步骤，配合其它部门完成各项工作。

负责配合完成本专业信息化系统开发和维护。

4.2.6对