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三种人的工作职责

一、决策者作为组织战略方向的制定者和核心资源的分配者，其工作职责聚焦于宏观层面的目标设定与路径规划，包括基于市场趋势和组织现状制定长期发展战略；将战略目标分解为阶段性可执行指标，明确各业务单元的优先级与资源需求；统筹人力、财务、技术等关键资源的调配，确保核心资源向高价值领域倾斜；建立风险评估与应对机制，对执行过程中的重大偏差进行及时调整，保障组织目标的实现。执行者是决策落地的直接承担者，其核心职责在于将战略目标转化为具体行动方案，通过高效执行推动业务成果产出，包括根据决策层分解的任务制定详细实施计划，明确时间节点、责任人及验收标准；在执行过程中实时监控任务进展，及时解决操作层面的问题，确保按计划推进；主动收集执行过程中的数据反馈，包括进度、成本、质量等信息，为决策层优化策略提供一线依据；对执行结果进行复盘总结，提炼经验教训，持续优化执行流程。协调者作为连接决策与执行的桥梁，其职责在于保障信息流通顺畅与资源协同高效，包括建立跨部门、跨层级的沟通机制，确保决策信息准确传递至执行层，同时将执行中的问题与需求及时反馈至决策层；整合分散在不同环节的资源，打破部门壁垒，推动资源在执行过程中的共享与高效利用；协调执行过程中的冲突与矛盾，包括目标冲突、资源冲突、进度冲突等，通过沟通与协商达成共识；跟踪跨部门协作项目的整体进度，确保各环节衔接紧密，避免因信息不对称或资源错配导致执行延误。

二、职责履行机制

（一）组织架构支撑

1.1决策层垂直管理机制

决策者需建立明确的层级汇报关系，通过定期战略会议确保信息自上而下精准传递。董事会与高管团队每月召开战略复盘会，评估目标达成进度，重大决策采用集体讨论-责任到人模式，避免决策模糊导致的执行偏差。关键岗位设置AB角制度，确保决策连续性，如总裁离岗期间由常务副总裁代行职责，重大事项需书面备案。

1.2执行层网格化分工

执行者需构建项目-职能双线管理体系。研发部门采用产品经理负责制，每个产品线配备独立的项目组，同时向技术总监汇报职能工作。生产车间实施班组长-工艺员-质检员三级质量管控体系，班组长负责日常生产调度，工艺员解决技术难题，质检员把控产品标准。跨部门协作时采用主责部门牵头制，如新品上市由市场部统筹，研发、生产、销售部门派专人组成专项小组。

1.3协调层枢纽功能

协调者需设置专职岗位嵌入业务流程。供应链中心设立物流协调专员，每日跟踪原材料库存与生产计划，提前预警断供风险。客户服务部设立售后协调组，负责处理跨部门投诉，当技术问题与赔偿诉求并存时，协调技术、法务、财务部门现场联合办公。区域市场设置销售-服务双轨协调员，定期拜访重点客户，同步收集产品反馈与市场动态。

（二）流程规范保障

2.1决策流程标准化

建立三重决策机制：常规决策采用部门预审-分管审批两级流程，如5万元以下采购；重大决策需部门提案-专家论证-集体决策三步流程，如新市场进入；紧急决策实行先执行后补签制度，但事后需在周会上说明情况。所有决策需形成《决策纪要》，明确目标、责任人、时间节点及考核标准，通过OA系统全程留痕。

2.2执行流程闭环管理

执行过程实施PDCA循环：计划阶段采用WBS分解任务，明确里程碑节点；执行阶段每日召开站会同步进度，每周提交《执行周报》；检查阶段设置关键节点验收，如研发完成原型后组织跨部门评审；改进阶段每季度召开复盘会，分析偏差原因并优化流程。生产环节推行首件检验-过程巡检-出厂全检三级质检，不合格品启动《8D报告》整改。

2.3协调流程敏捷响应

建立三级协调体系：一级协调由部门负责人在周例会上解决，如资源调配冲突；二级协调由分管副总牵头召开专题会议，处理跨部门争议；三级协调由总经理办公会决策重大矛盾。客户投诉实行2小时响应-24小时方案-7天闭环机制，协调组通过微信群实时同步处理进展，关键节点向客户推送进度短信。

（三）能力建设体系

3.1决策能力提升

决策者需建立三维决策模型：战略维度通过行业峰会、标杆企业考察拓展视野；数据维度引入BI分析工具，实时监控市场趋势；风险维度定期开展压力测试，模拟极端市场环境下的应对方案。高管团队每季度参加战略沙盘推演，模拟竞争对手反击、政策突变等场景，提升决策灵活性。

3.2执行能力锻造

执行者实施双轨培养：专业技能通过师徒制传承，老员工带教新员工，定期开展技能比武；管理能力通过项目历练提升，选拔骨干担任临时项目负责人。生产工人推行星级认证制度，根据技能水平划分五级，每季度考核晋升，高级别员工可参与工艺改进提案。研发人员实施创新积分制，专利申请、技术突破可兑换培训资源。

3.3协调能力强化

协调者需掌握五步沟通法：需求明确阶段用5W2H梳理问题；方案制定阶段组织头脑风暴；执行推进阶段采用非暴力沟通；冲突解决阶段运用利益置换原则；效果评估