用TOC满足时间需求.docxVIP

许多企业深陷红海竞争，认为只有低价才能吸引客户，忽视客户的真实需求。实践中，基于时间的需求一直未被充分满足，满足时间需求比降低价格给客户带来的价值更大。企业应努力提高对时间需求的管理能力，这对于重视服务客户、维持长期决定性竞争优势并提升企业盈利的管理者来说，意义重大。

时间需求和价格需求

企业复盘时发现，销售部通常把丢掉订单的原因归结为价格太高，采购部往往把价格作为购买的决定因素等，其实不然。

1.不能把价格当成最重要的需求

低价不适合作为获取和服务客户最重要的因素，一是降价会严重影响企业盈利，利润下降速度往往快于价格下降速度，降价带来的销量增加常常无法弥补二者差距；二是当企业为客户提供价值时，这种价值应该是卓越的、竞争对手难以模仿的，但假如企业降价，竞争对手很快就可以把价格降到相同水平，仅靠降价很难形成竞争优势。

2.时间是一种重要需求

基于时间的交付需求对客户意义重大，且尚未被充分满足，满足时间需求不会过多损失企业盈利，同时竞争对手不容易模仿，企业能持续为客户创造更多价值。

很多时候客户对订单交期有非常高的要求。例如，根据电话公司统计，某销冠最亲密的交流对象不是家人或朋友，而是最大客户的采购员。采购员一年给销冠打了2000多个电话，大部分是催订单的。这恰恰反映了客户对交付的迫切需求。时间——这种搭载于产品实物载体之上的服务，是客户的重要需求。

3.时间对客户的盈利影响更大

从企业层面衡量赚钱的三个指标是净利润、投资回报率和现金流。如果交付时间能够严重影响这三个指标中的一个或者多个，那么就意味满足客户的时间需求对客户来说是一种重要价值。

供应商通常认为只能通过降价影响客户盈利，所以销售和客户谈的最多的是价格。也就是供应商只能影响投资回报率（投资回报率=净利润÷投资）的分母，即投资（花在购买原材料上的钱）。这种观点实际上是错误的，延迟交付对净利润影响非常大，远超降价影响。

TOC制约理论创始人高德拉特博士讲过一个与准时交付有关的故事。一家炼油核心设备的供应商为炼油厂提供生产设备。由于竞争激烈，在投标的时候经常为是否降价100万美元而发愁，甚至如果不降价就没有订单。博士和他们算了笔账，这类产品在整个行业的交付都不准时，通常至少晚4个月交付。如果把建成工厂后每天产量的利润乘以4个月时间，不准时交付带来的利润损失和材料上节省百分之几的成本比，孰轻孰重不言而喻。

4.构建基于时间的决定性竞争优势

如今很多企业在生产交付环节表现很好，比如准交率达到95%。既然大家都能做到，这难道还能成为竞争优势吗？

实践中，准交率的水分非常大，95%甚至98%这些数字，通常是以生产推迟后的交期计算的。比如生产开始承诺11月15日交付，但发现无法完成时，与销售协商推迟到11月30日，而最终计算准交率按11月30日计算。

很多生产企业的实际交付表现不佳，没有拉开差距。既然基于时间的需求对客户影响巨大，并且没有企业能充分满足，那么值得提高相关管理能力来满足这种需求。当企业拥有满足时间需求能力的时候，就拥有了短期内竞争对手无法模仿的优势。企业会惊喜发现自己成了客户的首选供应商，并且在溢价谈判时有很高的话语权，这对盈利是有极大帮助的。

基于时间的三种需求

与时间有关的客户需求可分为三类：可靠性、短交期、可得性。这是按照客户需求交付时间与供应商标准交付时间相比较得到的，三个三角形标识了三种需求下单时间的典型相对位置，如图1所示。

1.可靠性

可靠性指一个过程能够持续成功重复。在生产上，意味公司维持着极高水平的订单准交率。

可靠性是最基本的需求，这里指在有足够响应时间下的交付表现。公司在接到客户询盘后，根据自身产能和负荷进行分析，并考虑原材料的采购时间后，告知客户交期，尽量确保每个订单都在交期前完成。在标准的可靠性需求下，从收到订单到交付的时间（客户的容忍时间）一般大于等于最长原料采购提前期加上可靠生产提前期。

在一个统计周期内，所有订单的足数准时交付比例应占所有的订单95%以上。

准交率=准时完成的订单数量÷需要交付的订单总数×100%

在这个公式里，准时完成的订单指在规定时间内完成的订单数量，订单总数指在指定的统计周期内，企业承诺交付订单的数量。对订单交付的要求是准时足数，如果分批交付，以最后一次交付时间计算。

有些人认为95%的准交率容易做到，其实不然。如前文述及，准交率计算水分很多，比如有的工厂会调整几次交期，以最后一次修改的交期计算；也有一些公司无法一次性全部交付，把第一次交付的日期作为基准计算；或者以产品数量而非订单数量计算。使用严格的准交率计算方法后，许多企业的准交率通常只有60%，甚至更低。

2.短交期

短交期指公司以远低于行业平均交期的周期交付产品。短交期又称“可靠的快速响应”。短交期情况下，客户订单非常紧急，没有足够的保护时间。不仅没