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员工培养助力人力资本再生产

人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质(知识、才能和健康等)的提高，对社会经济增长所起的作用，比物质资本和非技术性劳动的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是教育投资的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产视为一种消费，而应视为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。对于企业来讲，优秀的营销人员正是企业宝贵的人力资本。

旺季忙业务，淡季忙培训，历史的经验告诉我们：大环境下行时集聚人才、培养人才，才能在复苏时厚积薄发。当下一些企业正在经历经济复苏阶段，因此，应加大市场布局的力度，依托优秀的营销人员，打赢这场翻身仗。

第一步，对已有业务结果进行分析。通常分析低销售业绩和波动销售业绩，目的是找出提升低业绩、稳定波动业绩的方法，培训只是提升销售业绩的解决方案之一。持续低业绩虽然提升空间巨大，但有时是由于系统或体系问题导致的，此时培训能起到的作用就很小，而是需要靠长期作战来解决一系列的问题。

由此可以看出，培训人员需要具备业务分析能力，能够和业务人员共同分析数据。分析后，拿着分析的结果与培训需求部门进行沟通，明确其想通过培训解决的具体问题。需要解决的问题一定要清晰，不能含糊不清。如“XX区域销售人员的销售能力不够”就是一个含糊不清的问题，要具体到“产品知识没有掌握”,“销售话术没有掌握”还是“促单环节没有技巧”。

第二步，分析培训是否是最佳选择。通常业务出现问题或持续萎靡不振，管理者便要求人力资源部对员工进行培训，比如“XX做得不好，培训一下”,但培训不是万能的。比如与性格相关的能力(如沟通力、领导力)等方面，通过培训提升

的幅度就十分有限，再比如思想观念的改变，仅仅靠几次的培训，是无法改变一个人的思想观念的。

第三步，进行培训调研。(1)验证计划的培训方式是否受欢迎。如果调研中很多人投反对票，可能是培训需求挖掘出现了问题，需要重新来过，及时止损。

(2)确认培训的深度。比如，销售人员经常回答不上来顾客关于产品的询问，这时候的确需要产品知识的培训，但销售人员究竟掌握到什么程度，不能用“还

行”“较好”这样的词语来评价。如果他们已经详细了解了产品的各种性能和参数，那么就是没有掌握产品性能优异的背后原理，这个时候培训常规的产品知识就太浅了。所以，需要调研培训的深度。(3)什么样的培训形式适合本次的需求。培训形式与很多因素有关，如受训者喜好、年龄、性别、层级、专业等等；而培训形式包括了培训时长、培训人数、桌型排放、授课形式等等。在碎片化阅读已成习惯的当下，员工很难接受长时间的知识灌输。所以，最好掌握好知识传授和模拟练习的时长比例。

第四步，明确培训基本内容。明确培训内容和形式，进行对应的开发。现在无论是招聘，还是培训，都讲究“定制化”。95后、00后员工个性鲜明，传统的培训模式无法激发他们的学习兴趣，因此培训课程应针对学员的水平、痛点、痒点、爽点来设计，确保培训的有效性，进而提升业绩。

第五步，开始培训。不同的企业对于培训的理解可能有差异，狭义的培训仅仅是上课，这种形式仅能比较好地解决没有掌握的问题。广义的培训还包括了训练、

赋能等等。比如对营销人员的培训，单纯靠讲课，学员提升的空间就很有限。比较理想的做法是进行场景化培训，为学员打造现实营销场景，一部分学员扮演客户，

一部分学员扮演营销人员，而培训师则作为教练，对现场出现的各种状况进行打分、指导。

第六步，追踪业务数据变化。根据业务数据变化的情况，进一步分析，这样就回到第一步，继续挖掘新的培训需求，形成一个PDCA循环，螺旋式上升。因此，

培训需求的挖掘不会停止，一直在持续进行中。

一个培训的有效就在于，对比培训前和培训后，业务要有提升或问题要减少。如果不是这样的结果，而仅仅是培训的氛围好、参与率高、形式新颖，但是没有业绩提升或问题减少，那么培训专员的本项绩效还是需要扣分的。本末倒置、重形式而非结果，这就是现有一些培训课程无效的重要原因。

判断培训是否有效，在探讨“能不能”之后，还要探讨“值不值”,因为有些问题用培训的方式能解决，但不是最优的解决方法。判断“值不值”就是分析培训投入产出比。培训投入产出比大于1,且投入产出比高于其他方式的情况下，才有组织培训的必要。否则，可用其他方式来解决问题、满足需求。

在人力资本的理论中，培训效果评估分为反应层、学习层、行为层和结果层，在人力资本理论的基础上，管理学界又进一步提出，培训效果评估要从人效角度出发，提升人效、提升业绩、解决业务难题的培训才是有效的培训，也就是以结果为导向