适用于竞聘岗位样本.docVIP

发言提纲

各位领导、同仁：

当前我将丰产路支行状况报告如下：

总行五年发展战略规划讨论状况

依照董建敏行长批示，丰产路支行组织全体员工对发展战略规划进行了认真学习和讨论，达到如下共识：

发展战略规划是在认真总结上一种五年发展规划基本上，进一步分析国内外经济改革发展形势和国内商业银行新经营环境和发展条件，通过系统调查研究和数据分析，广泛征求各方面意见，同步借鉴外脑资源制定。既有理论高度同步又有较强操作性；既有进一步细致分析判断，同步又有严密工作办法；既有宏观战略定位，又有细化数据指标。高瞻远瞩，体现了科学发展观，处处闪现着总行决策层智慧光芒，必将对光大银行将来五年发展起着不可代替重要指引作用。

苏醒结识光大银行当前地位

我行综合竞争力在4家国有及股份制商业银行中仅排名第11位；在赚钱能力、资本充分性、资产质量方面，我行处在10到11位；大中型公司选取对公业务银行中位居第11位；在规划期内，国有商业银行在国内银行服务市场垄断格局难以变化。这些指标，都规定咱们苏醒结识光大银行当前地位，当前地位距五年战略规划确立“国内较高效益，均衡发展中型银行”尚有相称距离。咱们在发展，别人也在发展，咱们只有比别人跑更快，付出更大努力，才干实现战略规划目的，这给咱们每一种光大人都提出了更高规定。

均衡协调发展任务很重。

在规划指引思想中指出我行要均衡协调发展，尽快解决对私业务比重过小现状，大力发展对私业务。在关建经营指标中已经列出：个贷占所有贷款比例要达到30%-40%，五年平均复合增长要不不大于30%，储蓄存款占所有存款比例要达到30%-40%。在这里我举一种例子，如果按照当前发展速度，我行所有贷款达到200亿是也许会实现，那么咱们个贷至少要占到60亿元，如果在60亿元基本上增长30%，就是18亿元，加上每年存量到期某些。那么，个贷要完毕30%增长率也许要发放25亿元左右。从我行当前组织架构和市场容量来看，要发放5亿元贷款，同步还要做好贷后管理和不良控制，难度是可以想象。

中端客户市场发展具备辽阔空间。

规划中指出利率市场化改革为商业银行拓展中端客户市场打开了空间，依照关于记录，中小公司共创造了60%国内生产总值，75%工业新增产值、60%出口额并且提供了75%就业机会，却只占用了不到30%贷款资源。我行客户构造集中度过高，20%公司客户占了78%公司贷款；10%公司客户贡献了98%公司存款。规划中又指出，我行要逐渐调节客户构造，大中型与特大型客户数量比例争取达到20倍以上，要实现这样目的任重而道远。需要咱们制定详尽工作办法，付出艰辛努力。

总之，规划制定是激动人心、催人振奋，但也有不尽完善之处，例如五年规划目的中表白，要在选取领域进入国内银行同业前5名。但选取领域是什么，还没有最后拟定。

对分行预算编制和平衡记分卡推动建议

预算编制要切实体现五年发展战略中新提出目的；

预算编制，特别是费用预算要为业务发展暂时贯彻支行留足发展空间；

预算编制，特别是中间业务收入指标分派要尽量在产品中加以体现，同步分行对某些产品收益要及时在支行间进行分解；

平衡记分卡是通过实践检查过有效管理手段，体现了科学化，精细化管理理念，建议尽快在郑州分行加以推广应用。

工作目的，工作思路和经营管理办法

工作目的

各项存款规模达到12亿元，其中储蓄存款达到2.5亿元；

贷款规模达到目8亿元，其中个贷规模达到0.8亿元；

阳光借记卡、贷记卡、卡均存款等指标完毕分行下达指标；

利润达到1500万元。

工作思路

以分行方针政策为指引，以客户为中心，以市场为导向，夯实基本，群策群力，细分客户，强力营销，防范风险，开拓进取，谋求核心资本低消耗和综合效益最大化，较大限度提高支行综合核心竞争力，使支行各项指标逐渐在分行经营单位中居于中流位置。

经营管理办法

建立机制，固化流程。

建立机制重要是要建立科学考核评价体系，在平衡记分卡尚未完全到位之前，先运用其基本工作原理将每个人寻常工作细化为若干指标，分解到年、到月、到周。细化考核，按周通报，按月考核，考核成果与评先、晋升、绩效等密切挂钩，充分调动全行每位员工主观能动性，真正做到人尽其才，才尽其用，明明白白干活，清清晰楚拿钱。

在固化流程方面，咱们一是在今年借鉴文化路支行、东风支行业务流程基本上，也已基本形成了丰产路业务流程，我行将进一步进行深化和细化；二是要定岗定责，在明确岗位责任制基本上拟定岗位人员；三是要认真组织学习，先明确岗位自身工作程序，再明确岗位之间上下承启关系和因果相应关系，让每一种人都做到烂熟于心，上一种工作程序为下一种工作程序做好铺垫，下一种工作程序对上一种工作程序负责，环环相扣。

加强管理，严防风险。

把作为支行资产质量提高年，把信贷资产质量视为支行经营生命线，更加严格进行风险控制。一是要在各项信贷法规政策总体原则下按照营销