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绩效考评管理制度
（试行）
总则
目标
为促进企业各项经营目标达成和职员职业发展计划，结合企业实际，特制订基于目标管理、关键绩效指标（KPI）及关键工作（KBI）绩效管理措施。
指导思想
全员考评、分级实施、责任到人、结果导向、兼顾过程。
考评标准
客观、公平、公正，重视计划、指导、反馈和激励。
适用范围
适适用于企业范围内全部正式职员（计件、试用期职员、后勤保障职员、总经理同意同意不参与绩效考评者除外）
职责权限及管理要求
职责
（一）成立绩效管理领导小组：
组长：总经理
副组长：副总经理、人力资源总监、财务总监
成员：其它各部门责任人
职责：负责企业绩效管理措施审定、关键绩效指标评定、绩效考评异议申诉调解和裁定。
（二）企业人力资源部“归口管理”企业绩效，其职责为：
1、制订人力资源制度、表单模板、管理工具，并组织实施；
2、负责总企业各部门经理级（含）以上人员绩效管理；
3、帮助总经理管理各关联企业（或办事处）第一责任人绩效；
4、教导各部门及关联企业（或办事处）绩效管理。
（二）企业各部门责任人“分级管理”所辖职员绩效。
负责本部门主管级（含）以下人员绩效管理，制订其部门目标及绩效考评措施、汇总绩效成绩签字后报人力资源部立案。
绩效考评工资和薪酬结构（详见企业《薪酬结构表》）
绩效管理周期：绩效管理考评为月度绩效考评。
月度关键绩效（KPI）管理内容
考评范围和指标
月度关键绩效（KPI）考评适适用于总经理/副总经理或总监级及经理级岗位。经理级以下管理岗位由各部门参考本制度制订考评量化指标给予分解后考评考评。
指标以KPI指标为主、KBI指标为辅，重在结果考评，兼顾过程管理。具体参见附件《HYPERLINK绩效考评量表》。
KPI指标、权重设定
（一）指标选择标准：
1、绩效指标需符合“具体、量化、实现、相关、时限”等标准，由人力资源部统一计划设计，KPI组合和权重因部门工作职责、特点不一样而分别选择。
2、各考评岗位月度KPI指标标准上不超出5个。
3、KPI指标要求能提供真实有效数据和计算方法；KBI目标值要求上级和被考评者沟通确定。
（二）指标权重：
每个指标权重为5整倍数，全部指标权重累计100分。
（三）目标值和指标计算方法确实定：
目标值确定方法：依据组织目标和上级指标分解；依据预算确定；参考历史数据和行业数据制订；依据阶段任务确定；目标值确实定需要考评者和被考评者沟通确定。
指标计算方法中包含到按计划完成指标时，被考评者应制订具体实施计划，经审批后提交至数据起源部门，数据起源部门依据计划完成情况提供实际数据；被考评者未制订计划，直接上级评分时按0分计算。
计算方法用比率法、减分法、层差法等，明确说明怎样计算实际结果对应分值。
数据起源、绩效考评量表确实定
1、数据起源：
标准上定量指标数据起源由职能归口部门提供。
2、绩效考评量表确定：
经理级以上被考评岗位《绩效考评量表》由企业制订（经理级以下管理岗位《绩效考评量表》由各部门制订并报人资部立案），本人和上级签字确定后交人力资源部门立案实施。
月度关键工作（KBI）
1、依据岗位职能和年度工作计划在月度分解结果，确定当月关键工作项目。
2、指标2～5个，上级视工作需要可增减关键工作项目。
3、工作项目具体内容和达成标准由上下级在月末共同确定，并填入《绩效考评量表》。
绩效考评评价
绩效量表实际值
1、数据起源部门每个考评周期依据绩效考评量表指标计算方法提供正确实际值，经部门责任人签字后交人力资源部，数据起源部门责任人对数据真实性和有效性负担责任；
2、被考评者对实际值有争议，应立即主动和数据起源部门核实数据，数据有改变由数据起源部门更改，书面递交人力资源部门；双方对数据未达成一致意见，被考评者可书面提出申诉，先按原数据进行考评，最终数据以申诉处理结果为准。
评价方法及步骤
1、评分标准：
独立考评量表岗位，采取百分制计分法。
非销售类人员绩效考评得分，最低分为0分，最高分为满分1.2倍。销售类绩效得分最低分0分。其中利润指标最低为0分、最高为权重分。销量指标最低分为0分，得分上不封顶，超出满分1.2倍部分滚动至下个考评周期结算绩效工资，直至年底一次性补齐；
绩效考评设置了总经理加减分（累计10分），其目标是给总经理一定权限进行工作业绩专题考评，以利于考评校正、平衡。总经理可依据绩效考评实际情况给予加减或放弃。
薪酬结构划分为固定薪酬和绩效薪酬职员，缺勤固定薪酬部份按缺勤百分比扣除，绩效薪酬部份按缺勤天数分摊绩效工资后再绩效绩效考评。但销售类岗位（即以分成为主岗位）缺勤不和绩效薪酬挂钩。
2、评价步骤：
被考评人直接上级、人资部门依据指标目标值、权重、实际数据和计算方法进行考评评定、复核。（详见《HYPERLINKK
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