（22页PPT）某著名企业分钟寺轻工商业区规划东方明珠管理模式的完善与创新.pptVIP

某著名某著名企业管理模式的完善与创新2003年月日上海某著名企业(管理层汇报版)企业在进行战略调整后，往往要求对组织机构、企业文化进行相应的变革才能保证战略的成功实施发展战略/目标结构/流程管理体系组织机构123新知识4态度5行为6企业文化--人的因素组织改革成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求调整结构流程和管理体系人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式，对某著名企业而言，恰当的激励机制是形成员工新行为的关键。逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进组织机构改革某著名企业有如下管理模式集权管理分权管理直接经营式管理战略管控式管理战略建构管理财务投资式管理特征总公司的董事会或领导者直接参与下属企业的经营管理，给下属企业明确的经营指令下属企业没有任何决策权，完全按照总公司的决策执行下属企业仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过总公司下属企业被授予较大的经营决策权总公司通过预算、经营报告等途径间接控制下属企业总公司仅对下属企业决策权力以外的个别重大事项行使决策权总公司对下属企业设定一定的财务经营目标下属企业在经营过程中有充分的决策权力优点决策对日常作业经营指导性强下属企业在经营过程中的特定领域有自主权总公司仍对下属企业有较强的控制下属企业对日常经营具有较大的决策权力总公司仍通过预算、汇报等把握下属企业发展方向总公司对下属企业的管理简单，目标明确缺点下属企业的发展受到总公司人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作如果授权范围较小，下属企业仍无法及时处理经营问题对于控制管理要求较高总公司对下属企业的发展没有控制而影响集团管理模式选择的主要要素如下多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务投资管理模式影响因素纯财务保留操作高全球高资本

经营低分权低本地低产业

经营高集权战略建构战略管控直接经营同时，领导管理风格对管理模式的选择和应用也有着直接影响管理方法领导风格决策制定权威型命令型告知型顾问型合作型总公司作决策控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责子公司作决策东方明珠集团现阶段多种管理模式共存，这种状况有其存在的合理性，但必须加以改进直接经营式管理战略管控式管理战略建构管理财务投资式管理主要代表业务松江大学城东方绿洲东方明珠传输公司上海东方明珠国际广告公司上某著名企业某著名企业多媒体公司某著名企业上海某著名企业???东方明珠游乐公司某著名企业某著名企业海通证券综合表现上述各种管理模式共存，通过不同的管理模式，目前基本能实现对各下属公司的不同控制目标公司投资较为分散且数量较多、领域较宽部分子公司管理模式未与总公司的战略要求相匹配主要原因客观方面：作为国有控股公司，行政色彩较浓，受上级干预影响较大，面的自主性受到限制。同时，人员与业务的剥离有较大难度，造成公司能开难关。主观方面：现任主要领导能力较强存在即合理是相对的，不断向更合理的存在进化是绝对的集团公司的组织架构可分三种：U型，M型（事业部制），H型U型结构（UnitaryStructure）M型结构（MultidivisionalStructure）H型结构（Holdingpany）典型特征也称一元结构。其典型特征是在管理分工下，实行中央集权控制亦称事业部制，其显著特征是集权与分权的有机结合。显著特征是高度分权，各子公司保持了较大的独立性。较多地出现于横向合并而形成的企业中主要优点便于统一力量和资本，决策容执行；各子公司虽然也进行利润核算，但受母公司严格控制，实际上不形成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突。公司最高领导可以摆脱日常事务，集中精力去考虑全局性的问题，做到“大权独揽，小权分散”；各事业部独立核算，能发挥部门管理的主动性和创造性；各事业部之间有比较、有竞争，事业部的人、财、物，供、产、销比较容；便于培训管理人才；有利于公司全方某省市场。各子公司保持了较大的独立性，能在较大程度上调动子公司发展的积极性；投资取向灵活，经营领域较宽；主要缺点难以进行多元化经营；由于职权集中，风险和责任也多集中于母公司；公