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苏州蠡口新世纪家具卖场规化及营运思路

尊敬的新世纪家具领导:

本人专业从事商场运营管理多年，独立成功操作过三个5万平米以上专业市场，应贵司王董事长要求并结合本人的从业经验，初步制定以下家具商场运营思路，不到之处请多多指教！

家具整体商场的运作，其不应该太注重面积的大与小，关健是要从整体商场的氛围是否到位。硬件管理机制和软件配备情况显得十分重要。在目前中国家居商场内具备这样的商场也非常多，尤其是租赁商场更为突出，例如：红星美凯龙，罗浮宫，居然之家，月星等等。

中国的家居行业，近3年来的市场竞争也显得十分激烈，许多商场在经历不堪一击的打击，纷纷的淘汰出局。不是因为它不具备条件而是没有建立一套完善终端营销糸统，以及市场细分消费群体精确定位，缺乏市场信息的渠道及营运的对策，最后只能落得个退出市场的命运。

怎样才能建立一套完善的终端营销系统？一套完善的终端营销系统的建立，也要给合区域的人文环境和市场的经济环境做为基础，才能够正确的建立系统，但其运作手法应该不会有太大变化的。否则失去了体系运作旳意义。

下面简单表述一下个人对家具卖场管理运营的思路

一丶确定目标量：

做为一家家具卖场，不论其大小，即是在市场中销售，哪就不但要求生存，而具更要追求利益最大化，为股东创造最大利益。也就是说：依据商场的产品组合和定位以及区域的大小容量给予合理的评诂。有了一定的准确数据，才好准确无误的扩大市场份额，占有优势的运营市场，在有效的时间里，成为当地同行的霸主地位。也就做到了商场应有的商业地位。所以说“确定目标量”是商场本身应该设置的标杆行为。如果设一年的目标总量，得清楚，“我为何定这个数字，它的意义何在？将如何在这一年内施实这个计划，如何运用产品组合丶商场定位丶市场分析丶人员组织丶人员培训及营销手法等等。所有的一切支出行为能不能值得为实现这个目标量而去努力。”

如果没有这准确的目标量来考核支出的费用，所做出来的工作结果，不会令商场股东满意，甚至力不从心，徒劳无利戓是赔钱赚吆呵。面临的是市场竞争也越来越大，各方压力也会让人疲惫不堪。两个字“太难”。其实这都是正常的市场经济带来的结果，也是所谓的不学无术，默守陈规的结果，被市场淘汰出局只是迟早的问题.

总之，目标量的核定，无论是长期还是短期，其的科学性显得非常重要。既能达到又要有压力，这种尺度的考量须给合有效的数字依据才行的通。

二丶市场调研：

家具商场销售的目标客户大都是本地区域内的消费者。做好市场调研工作的内容，是关系到执行全年目标量的重要的依据。所以商场应该亲自和委托最信任的人，去落实这项工作，得出正确的数字依据。区域市场调研，首先要统计所在区辖的地方，当年有多少楼盘要交付使用？每个楼盘有多少住户？当年几月份交付使用？当年入住率有多

责仼心强，服务态度好。具备团队合作及贡献精神。

以上均是人员组织的入职的基本要素《除总经理职务和财会职务》，均属职能部门。商场可视目标量的大小视情况合理的调整。

四．人员培训：

员工的培训，其目的也是能更好的完成整体年的销售计划，所以一方面是理论与实际结合起来，定期培训。二是在专业修养，产品知识，技能及营销手法上定期培训与实践。商场应当制定一个长期的培训计划，在实践中不断传输各职能员工的综合能力。加强团队合作及执行力为首要仼务。商场也可以借助外部力量，《例如：专业培训机构》来补充这点缺陷。

1．?????????商场营销总监培训内容如有：《职业经理人标准》，《商场管理要素》，《如何提升团队业绩》等方面营销课程。

2．?????????导购员和推广员培训内容有：《如何做为一名营销精英》，《营销具备哪些技能及要素》等方面营销课程。

3．?????????安装人员主要着重于“装搭的技巧”和“职业道德”上面的培训。

五．薪资待遇的规定标准：

员工的薪资待遇制定即要附合当地市场的标准，还要能激励员工。有效的薪资机制才能让商场平衡而稳定的发展。做为商场来说，是以羸利为目的的。如何运用最少的成本开发最大的利益点，这是管理者追求的目标，也是让管理者最头疼的事情。制定高了，员工觉得可以，没有了追求，少了激情。制定少了，员工觉得没有意思，整天没精神。这个平衡点很不好做。特别是从事营销工作的职能部门，没有销售就没有了一切。为此，笔者认为按绩效考核加责任到人的方式，另外建立完善的《营销部规章制度》，《营销部业级考核制度》，《营销部奖罚制度》，《营销部员工合作协议》加以规范。这样制定，双方都显的平衡。如果是想干些事，又能学到能力和赚到应有的薪资的员工，是个很好的方法。

1．薪资标准：

制定该项标准，应依据当年实际情况予以确定，达到入职标准的员工，制定时可以略高当地工资100元至200元之间。

2．绩效考核：

制定该项考核，应依据商场全年创收总目标量，按职能，工种,签订个人全年的业绩额，可以按楼层设定