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麦肯锡七步分析法
演讲人：
日期:
目录
CATALOGUE
02.
问题分解
04.
工作计划
05.
问题分析
01.
03.
优先排序
06.
结果综合
问题定义
01
问题定义
PART
核心议题识别
关键问题拆解
通过结构化思维将复杂问题分解为多个子问题，明确影响业务的核心变量，例如市场增长率、客户满意度或供应链效率等关键指标。
利益相关者分析
识别与问题直接相关的内部（如管理层、部门）和外部（如客户、供应商）利益方，分析其诉求和影响力以确定优先级。
数据驱动验证
收集行业报告、财务报表等定量数据，结合专家访谈定性信息，交叉验证议题的真实性和紧迫性，避免主观臆断。
目标状态明确
SMART原则应用
设定具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）且有时限（Time-bound）的目标，例如“3个月内将客户留存率提升15%”。
成功标准量化
利益对齐机制
定义可量化的成功指标（如利润率、市场份额），并区分基线值、预期值和理想值，为后续方案评估提供基准。
确保目标与组织战略（如数字化转型）一致，通过跨部门协作消除目标冲突，例如销售增长与成本控制的平衡。
1
2
3
范围与约束界定
01.
资源边界确认
明确人力（团队规模）、财力（预算上限）、时间（项目周期）等硬性约束，例如“项目周期不超过6个月，预算200万元”。
02.
政策与合规限制
识别法律法规（如GDPR）、行业标准或公司内部政策（如ESG要求）等潜在限制条件，避免解决方案违规风险。
03.
可行性漏斗设计
通过可行性评估矩阵（技术可行性、经济可行性、操作可行性）过滤不可行选项，聚焦可实施范围。
02
问题分解
PART
组件划分方法
功能模块拆分
根据业务流程或系统功能将问题拆分为独立模块，例如将销售问题分解为市场推广、渠道管理、客户服务等子模块，确保每个模块可独立分析。
时间维度划分
按时间顺序划分问题阶段，如将项目延迟问题分解为需求调研、开发、测试、交付等阶段，便于定位瓶颈环节。
利益相关者分类
基于不同利益群体（如客户、供应商、内部部门）划分问题组件，分析各方需求与矛盾点。
数据驱动拆分
利用数据指标（如成本、效率、质量）划分问题，例如将运营问题拆分为人力成本、设备利用率、故障率等量化维度。
问题树构建
逻辑层级展开
采用“假设驱动”方法，从顶层假设逐级展开分支，例如将“利润下降”分解为收入减少、成本上升两大分支，再细化到具体产品线或费用项。
01
MECE原则应用
确保问题树符合“相互独立、完全穷尽”原则，如分析市场份额流失时，需涵盖竞争对手、产品力、客户体验等无重叠维度。
因果链梳理
通过“5Why分析法”构建因果关系树，例如追溯生产线故障的根本原因至设备老化、维护不足、采购标准缺陷等层级。
可视化工具辅助
使用思维导图或逻辑框架图呈现问题树，明确各节点关联性，便于团队协同验证与补充。
02
03
04
子问题识别
与领域专家共同识别隐藏子问题，例如技术团队可能揭示“系统兼容性”是数字化转型中的潜在障碍。
专家访谈验证
对标分析发现
数据缺口诊断
通过影响力和可行性评估子问题，优先解决高影响力（如核心业务瓶颈）且可行性高（如资源可调配）的子问题。
通过行业对标识别差异点，如对比竞品供应链效率，发现自身仓储自动化水平低等子问题。
识别关键数据缺失导致的子问题，例如缺乏用户行为数据时，需优先设计数据采集方案。
优先级矩阵筛选
03
优先排序
PART
影响因素评估
业务战略相关性
风险与不确定性
资源投入产出比
利益相关方诉求
评估每个潜在项目或举措与企业整体战略目标的契合度，确保资源投入方向与长期发展愿景一致。
通过量化分析人力、资金、时间等成本与预期收益的关系，筛选出性价比最高的选项。
系统识别各选项的潜在风险因素（如市场波动、技术瓶颈），并评估其发生概率和影响程度。
综合考量客户、股东、员工等核心利益相关方的需求优先级，平衡多方利益诉求。
优先级标准设定
实施可行性评估
从技术成熟度、组织能力、政策合规性等角度制定可行性评分标准。
协同效应评价
分析各选项与现有业务的协同潜力，包括资源共享、能力互补等增值效应。
价值创造维度
建立包含财务回报、品牌提升、客户满意度等多元价值评估体系，设置差异化权重系数。
时间敏感性考量
对具有市场窗口期或时效性要求的项目设置时间加权因子，动态调整优先级。
焦点区域选定
战略价值矩阵定位
通过构建四象限矩阵（高价值/低难度、高价值/高难度等），锁定最优化投资组合。
资源约束条件下的优化
在预算、人力等限制条件下，运用线性规划等工具确定最佳资源配置方案。
阶段性里程碑规划
将长期目标分解为可管理的实施阶段，明确各阶段重点突破领域。
动态调整机制设计
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