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格兰仕成本领先战略分析报告

13级审计2班

王婧骁

孙嘉璟

巩英博

汪凡

杨坤

2016年11月8日

公司概况

格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一:1993年，格兰仕试产微波炉1万台;1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位;1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商;2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从光波炉普及风暴中全面领略高档高质不高价的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。

因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。

成本领先战略分析

纵观“格兰仕”的成长过程可以发现,?它在微波炉市场获得成功,?实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略,?为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模,?以摊薄各种成本,?追求规模经济效益,?并在企业整

（2）服务方面：以安装为核心的服务战，提供安装工人的工资目的就是确保格兰仕在安装旺季的安装承诺，给客户最满意的服务。

保持领先的竞争地位

格兰仕在市场竞争中保持着领先地位。微波炉市场需求具有较高的价格弹性。格兰仕利用微波炉市场的高价格弹性，通过降低价格获取了较大的市场份额和销售量，使市场占有率快速提升，最终形成规模经济。生产型企业的规模经济主要就是通过用更多的产品摊薄固定成本实现单位成本的降低的。在产业内进行竞争时，格兰仕利用自身成本低，价格低的优势一直保持在低价格水平上盈利。进一步扩大市场份额，从而保持绝对的竞争优势。

采取成本领先战略存在的问题和风险

1.由规模经济转为规模不经济的问题，也就是规模济经的跨度有限性问题。?

从理论上说，随着产量的增加，企业由规模经济走向规模不经济是必然的，但要保持和进一步提高市场占有率，就必须维持产品的低成本优势，这对格兰仕无疑是一个巨大的挑战。目前，格兰仕微波炉年产销量台1600万台左右，占全球微波炉市场的50%。格兰仕如果要突破目前的产销量，达到更高的市场占有率，务必要增加规模经济的跨度，即使产量超过1600万台，也不能出现规模不经济，否则将使企业的成本领先优势减少或丧失。?

前段时间，据传美的、万和、格力等广东小家电公司准备联合起来，形成一个小家电超级企业，挑战格兰仕微波炉的市场领导者地位，通过建立比格兰仕更大的生产规模谋求成本领先优势，虽然最后没有下文，但对格兰仕的成本领先战略是一个警醒。?

2.成本领先战略的易于复制性风险?

成本领先战略最大的风险是易于复制，这是格兰仕微波炉面临的主要风险之一。无数成本领先的企业被对手学习和赶超，失去了成本优势，也失去了竞争优势。那么为什么成本领先战略容易学习和复制呢?主要有如下几个原因。?

(1)成本领先是以生产规模为基础的，而生产规模依靠投资实现。后来者可能通过融资筹措到足够大的资金，形成更大的经济规模，从而获得成本优势。

(2)我们处在一个技术飞速发展的时代，特别是制造和信息技术一日千里，新的工艺、新的管理手段层出不穷，这就为后来者提供了技术上的后发优势。对制造业企业而言，采用新技术，可使生产率成倍提高，产品成本迅速下降，因此，后来者的产品成本可能更低。?

(3)产品的成本构成非常复杂，其中有很多因素是企业无法控制的，比如原材料的价格。所以企业成本领先，总有相对的暂时的一面，如果后来者掌握了影响价格的关键资源，就容易获得成本优势。?

(4)规模经济是有限度的，意味着通过规模经济降低产品成本也是有限度的，所以成本领先并非是无止境的，这就为后来者的赶超提供了可能性。

3.劳动力成本升高的问题?

劳动力成本低廉是格兰仕奉行成本领先战略的重要基础。近年来情况发生了一些变化，去年珠江三角洲出现了“劳工荒”，劳动力有向长江三角洲转移的趋势，劳动力成本有所上升，劳动者的求职意向有一些新的变化，本体意识有所增强。从长期来看，这是一个必然的趋势。格兰仕需要对此采取相应的措施，在公司的战略规划上应该考虑劳动力这一因素。

三、建议

1、稳定全球微波炉最大生产商的地位?

由于战略的转移，格兰仕实现产品多元化，却导致了微波炉市场占有率在降低，而其他产品的赢利少，使利润在缩小，因此格兰仕要保持自身的优势，巩固微波炉最大生产商的地位，不断实现对微波