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2025年底销售工作总结及2026年销售的规划与愿景

2025年最后一张日历被撕下时，窗外的雪刚好落在玻璃上，像极了一年前我在笔记本里写下的“全年回款3.8亿”那个数字，如今它变成了4.27亿，比目标多出12.6%，可我心里却像被雪覆盖的操场，踩下去发出咯吱咯吱的空洞声。全年一共签了612张合同，平均客单价69.8万，比去年上涨9.4%，但毛利率却从28.7%滑到25.1%，像一条悄悄松开的腰带，把利润一点点漏走。我把这十二个月拆成四段来看，才发现每一季都藏着一条暗线，它们串起了成交，也串起了隐患。

一季度我带队冲了1.38亿，开门红奖旗挂在办公室最显眼的位置，可真正让我夜里睡不着的是那串数字背后的构成：老客户续签占比71%，新客户只占29%，而去年同期是55%对45%。我把老客户名单拉出来，发现TOP20里有一半把预算提前到了十二月，只为锁定全年折扣，相当于把二季度的钱挪到一季度花，表面光鲜，实则透支。为了补上缺口，我在三月最后一周启动“春雷计划”，把华东三区原本负责渠道的三名同事硬拉到直销战场，给他们48小时完成报价、法务、招投标三条线的“闪击”培训，结果当周签下苏州科兴的720万订单，可交付团队因为来不及做入场尽调，把现场工期估短了15天，项目拖到七月才验收，尾款被扣了4%，那一笔就少了28.8万利润，像钉子一样钉在二季度报表里。

二季度本是传统淡季，我却把宝押在两款新品上。四月十二日发布会结束，我让市场部把直播回放剪成15条短视频，投放在抖音、B站、脉脉，48小时曝光破120万，线索池一下子涌进1847条MQL，可销售跟进时发现65%来自高校实验室，预算不足十万，纯属“热闹型”流量。我连夜把线索重新分级，拉出167条“可转化”名单，让售前写定制化方案，用“先试用后付费”模式降低门槛，最终成交41单，合计1800万，占当季总业绩的30%，但账期从原来的“30%预付款+60%发货款”变成了“10%预付款+80%验收款”，现金流压力像潮水一样漫过脚背。六月末，我拿着现金流量表去找CFO，她指着“经营净流出1400万”那行数字说：“再这么玩，三季度工资发不出来。”我第一次感到业绩与生死之间原来只隔一张A4纸。

三季度我把回款写进KPI，权重提到40%，只要逾期超过30天，提成比例直接腰斩。销售怨声载道，我却把办公桌搬到财务室门口，每天上午十点准时和应收会计对账，像守门员一样扑住每一颗可能漏网的球。七月十九日，我飞到深圳，把某运营商原本拖到明年的1200万合同硬生生按在谈判桌上，对方财务总监拍桌子说“预算没批”，我把提前准备好的“替代预算来源”PPT翻出来，指出他们集团研究院刚拿到一笔专项资金，可以走“研发测试”科目，结果当晚拿到60%预付款。那一周，全团队回款6850万，创公司历史纪录，可我也付出隐形代价：把下半年全部折扣点数一次性让完，导致四季度无折扣可给，渠道商开始观望，十月首周新签单量环比下滑42%。

四季度我想用“涨价去库存”把利润拉回来，十一月一日发布《关于2026年度价格体系上调的通知》，核心产品普涨8%，同时给十二月三十一日前回款的客户保留老价。通知发出十天，订单激增到2.1亿，可产能瞬间被拉爆，供应链告诉我“交期要排到来年三月”，客户开始退单，光十二月下旬就取消1400万。我急得把生产、采购、物流拉到同一间会议室，用“每日站会”方式死磕，把原本九周的交付周期压到五周，可加急采购让成本再涨1.7%，利润像沙漏一样从指缝流走。十二月三十一日深夜十一点，我守在财务系统前看最后一笔回款到账，4.27亿定格，毛利率却停在25.1%，像一把钝刀，割不断也咽不下。

把全年数据拆到个人，Topsales老周一人完成6300万，占团队15%，可他的客户集中在光伏行业，受政策补贴退坡影响，2026年预算预计削减30%，而我还没来得及给他配第二赛道；新人小李全年只完成480万，离合格线差120万，却占用了售前27%的工时，投入产出比低到让我怀疑“培养”是不是伪命题。区域维度看，华东贡献54%，华南22%，华北12%，其余散落，华西居然挂零，我把地图摊开，发现成都、重庆两个万亿级城市没有一名专职销售，只靠渠道偶尔丢单，像被遗忘的后院。产品维度，A系列占收入62%，却只占利润的48%，B系列收入占比23%，利润占比35%，明显是“瘦狗”与“明星”错位，我却把70%的市场费用仍砸向A，像把汽油倒进漏油的油箱。

客户层面，我拉了一张“客户健康度”九宫格，横轴是预算增速，纵轴是合作深度，结果有38%客户落在“低预算+低深度”象限，属于“沉默羔羊”，他们过去一年没参加任何一场研讨会，也没下载新版白皮书，却占客户总数近四成，像沉睡的火山，无人知晓何时苏醒。我把销售、市场、客服三个部门的客户标签打通，发现同一客户在系统里有三种写法，