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2025年度绩效考核工作自查报告

为全面总结本年度绩效考核工作的经验与不足，客观评估绩效体系的运行效能，进一步提升绩效管理工作的科学性与实效性，我们对本年度绩效考核工作进行了系统性的自查。现将自查情况报告如下：

一、本年度绩效考核工作回顾与主要成效

本年度，我们始终坚持以战略目标为导向，以提升组织与员工绩效为核心，在完善绩效管理制度、优化考核流程、强化结果应用等方面开展了一系列工作，取得了一定成效。

（一）绩效体系建设持续完善

我们结合组织发展战略与年度经营目标，对现有绩效考核指标体系进行了审视与优化。重点加强了对核心职责履行、关键成果达成以及团队协作贡献的考核权重，力求指标设置更加科学、合理，能够真实反映各岗位的工作价值与实际业绩。同时，对绩效考核流程进行了梳理，明确了各环节的责任主体与时间节点，确保考核工作有序推进。

（二）考核过程组织基本规范

在考核实施过程中，我们注重考核启动的宣贯与培训，确保各级管理者与员工明确考核的目的、方法及相关要求。严格按照既定流程组织开展绩效目标设定、过程跟踪辅导、期末绩效评估等工作。在数据收集与信息核实方面，力求客观公正，鼓励基于事实与数据进行评价，减少主观臆断。多数部门能够按时完成考核任务，考核材料的完整性与规范性较往年有所提升。

（三）考核结果应用初步显现

本年度，绩效考核结果已初步应用于员工薪酬调整、评优评先、岗位调整及培训发展等方面。通过将绩效结果与激励机制挂钩，一定程度上激发了员工的工作积极性与主动性，强化了“以绩定薪、以绩促优”的导向。同时，依据考核结果，我们也识别出部分员工在知识、技能方面存在的短板，为后续培训计划的制定提供了参考依据。

（四）绩效沟通与反馈逐步加强

我们鼓励各级管理者在考核周期内与下属进行常态化的绩效沟通与反馈，及时肯定成绩、指出不足，并共同探讨改进方向。部分部门已建立起较为有效的绩效反馈机制，通过定期或不定期的沟通，帮助员工明确工作重点，解决实际困难，促进了绩效目标的达成与个人能力的提升。

二、存在的主要问题与不足

在肯定成绩的同时，我们也清醒地认识到，本年度绩效考核工作仍存在一些不容忽视的问题和薄弱环节，主要体现在以下几个方面：

（一）绩效考核指标体系仍需精细化打磨

部分岗位的绩效考核指标设置还不够精准，存在一定的笼统化现象，未能充分体现岗位的核心价值贡献与差异化要求。少数指标的可衡量性不强，导致评价过程中易出现主观偏差。指标权重分配的科学性有待进一步提升，部分关键驱动因素未能得到应有的重视。

（二）绩效过程管理的深度与广度不足

尽管强调了过程跟踪辅导，但在实际操作中，部分管理者对下属的绩效辅导投入精力不够，跟踪不够及时、深入，未能有效发挥绩效辅导对提升员工能力和绩效水平的作用。绩效数据的收集与记录不够系统和规范，部分关键绩效数据的获取存在滞后或不完整的情况，影响了考核评价的客观性与准确性。

（三）考核结果的应用效能有待进一步发挥

目前考核结果的应用场景相对单一，在员工职业发展规划、继任者培养、个性化能力提升计划等方面的应用尚显不足。绩效结果与员工个人发展的联动性不强，未能充分挖掘考核结果在人力资源开发与管理方面的潜在价值。此外，对于考核结果的分析与解读不够深入，未能从中提炼出组织层面、部门层面存在的系统性问题。

（四）绩效沟通反馈的质量参差不齐

绩效沟通反馈的效果在不同部门、不同管理者之间存在较大差异。部分管理者在绩效反馈时，存在“老好人”思想，不敢或不愿直面问题，反馈流于形式，未能帮助员工真正认识到自身的不足并明确改进方向。员工对绩效反馈的接受度和参与改进的积极性也有待提高。

（五）绩效考核文化建设尚需加强

部分员工对绩效考核的认知仍存在偏差，将考核简单等同于“打分、评优、发奖金”，未能充分理解绩效考核作为提升个人与组织绩效、促进个人成长与发展的重要工具的真正内涵。绩效导向的文化氛围尚未完全形成，重结果轻过程、重考核轻改进的现象在一定程度上仍然存在。

三、问题产生的原因分析

上述问题的产生，既有思想认识层面的因素，也有制度流程与执行层面的原因：

1.对绩效管理的认知深度不足：部分管理者和员工对绩效管理的系统性、战略性认识不到位，未能将其视为一个持续改进的闭环管理过程，而更多地将其视为一项每年必须完成的行政任务。

2.管理者绩效管理能力有待提升：部分管理者缺乏必要的绩效管理知识与技能，尤其是在绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈与面谈等方面的能力不足，影响了绩效管理工作的质量和效果。

3.制度建设与实际需求结合不够紧密：部分制度规定在制定过程中，对不同层级、不同类型岗位的差异化需求考虑不够周全，导致制度在实际执行中缺乏足够的灵活性和可操作性。

4.缺乏有效的监督与保障机制：对绩效管理过程各环节的监督检查力度不够，对执行